企業戰略管理知識范文

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第1篇

關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的。基于過程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.

[2]趙明. 我國任務驅動型企業的戰略管理特點分析[J]. 商業文化（學術版）. 2007（04）.

第2篇

關鍵詞:知識管理;企業戰略危機;預警戰略;BP神經網絡

戰略是決定組織發展方向及生死存亡的重大課題。戰略通常情況下是穩定的,這種戰略管理體系是建立在一種常態假設之上的,管理者習慣于按常態規劃開展工作。但是,管理環境中的不確定性總是存在的,因此,基于常態假設的戰略管理體系具有很大的脆弱性,這種脆弱性表現有二:其一,缺乏一個全面覆蓋企業戰略危機的完整的應急系統;其二, 沒有建立完善的企業預警戰略系統,在危機或變化剛剛出現的階段,企業往往不能從戰略的高度審視其變化,變化的危害程度被嚴重低估,直到變化演變成危機,企業在戰略應對、機制準備、技術準備、物資準備諸方面的不足立刻暴露無遺,只得動用一系列高成本的管理措施來抵御危機,通常要付出極大的代價。由此可見,良好的應急機制取決于良好的預警系統。預警戰略的理論闡述與預警工具的方法選用是預警戰略系統的兩個關鍵問題。本文提出利用知識管理的理論與BP神經網絡工具對企業預警戰略系統進行研究,探討建立基于 BP神經網絡的企業預警戰略模型。

一、知識管理與預警戰略

1.知識及知識管理知識管理(knowledge management)自20世紀90 年代以來,被西方經濟理論界和企業認為是企業應對所面臨變化和挑戰的法寶,并被眾多企業應用到了實踐當中。Polanyi把知識定義為明確知識(ex- plicit knowledge)和默示知識(tacit knowledge),明確知識是可以借助于技術手段,比如企業內部的計算機系統和相應的軟件來傳播和分析的知識和信息;默示知識則是來自企業以及員工的社會文化背景和由此產生的人們的主觀意識等,更多地依賴于人際間的溝通來傳播。

Roberts認為知識是很有活力的,默示知識和明確知識之間相互作用,共同存在于人類創造活動中。1995年前后,以Nonaka和Takeuchi提出的一個新模式的流行為開端,知識管理的研究進入一個新的時期,知識管理研究的重點轉移到了明確知識和默示知識之間的相互轉變上。在這個模式中,知識被看作是可觸摸的、有形的。

2.企業戰略危機及預警戰略預警是度量某種狀態偏離預警線的強弱程度及發出預警信號的過程。企業戰略管理中的預警管理是對企業戰略危機的靈敏感應過程。企業戰略危機 (Enterprise Strategy Crisis,ESC)是指由于企業外部環境或者內部條件的改變,企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而,ESC是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易,損失越小,對企業的影響也越小。因此,建立全面的企業預警戰略系統對于企業進行戰略危機防范具有重要意義。預警戰略管理實際上包括對戰略管理過程中管理行為的預警和預控的管理,即建立對戰略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。預警戰略系統的功能包括監測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。

預警戰略系統具有如下特征: (1)全面性。預警戰略系統的全面性包含兩層意思,首先,預警戰略管理是企業全面預警的概念; 其次,預警戰略管理是戰略全過程的預警管理。 (2)診斷性。這是預警系統共有的特征,能在企業的戰略管理過程中進行病理診斷。 (3)預控性。戰略是對公司未來全局的規劃,所以,戰略本身具有超前性,因此預警戰略系統同樣具有早期控制性,而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測,防患于未然。 (4)規范性。戰略的制定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷,同時,戰略又是理性分析的產物。戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣,都可以形成程序化的決策。戰略預警決策應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的必然結果。 (5)動態性。預警戰略系統是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的預測及糾偏管理,因而具有全過程的動態性。

3.知識管理和預警戰略的融合研究預警戰略,必須將重點放在引起戰略危機的誘發因素上。經驗表明,誘發戰略管理危機的挑戰主要有兩類:有規律性、持續性的變化和突變的、無規律的變化。而程序化的決策僅對前一種變化起作用,對于后一種變化,我們只能通過經驗及借鑒, 將某些突變的、無規律的變化進行梳理,整理后使其接近第一種變化。 Nonaka和Takeuchi認為,知識的形成有5個階段:共享默示知識、形成一種理念、判斷這種理念的合理性、建立符合這種理念的相關規則、直至形成被人們普遍認同的明確知識。

這種明確知識與默示知識之間的轉化原理恰恰為引起戰略危機的變化表示提供了依據:企業戰略所面臨的規律性、持續性的變化通常會在企業中引起一些有形的、可以預測的問題,這些有形的問題可以用明確知識來表達和確定; 企業戰略所面臨的某些突變的、無規律的變化常常導致無形的問題,這些無形的問題只能用默示知識來表述。傳統的管理理論重視解決問題,針對問題進行分析,這種方法往往只對規律性、持續性的變化起作用;而知識管理首先是用來預防問題發生的。Thier- auf認為在有效的知識管理體系中,企業管理層應采取主動的、預防性的方式去發現企業面臨的問題,而不是當問題產生時或產生后才采取對策。也就是說,有效的知識管理體系能夠對企業面臨的問題做到防患于未然。這需要把邏輯地分析思考和創造力結合起來,即需要全面的知識和相關的經驗、技巧、制度和判斷,將盡可能多的默示知識明確化,把無規律的變化經驗化,納入到規范化的框架中去。

二、人工神經網絡與BP模型目前應用于預警模型的工具很多,但仍存在一些問題。如:預警模型慣于采用直線外推、指數平滑、回歸分析、移動平均、灰色預測等模型,而高度非線性模型難以處理;預警線和預警區域采用確定方式,不具備時變特性,缺少自適應、自學習能力;預警信息和知識獲取是間接的,費時,效率低;預警系統的建立是離線和非定時的,難以適應在線定時預警要求。人工神經網絡理論和方法的出現,為預警系統克服傳統方式的不足提供了新的可能性。

第3篇

關鍵詞電子商務進攻性知識產權策略防御性知識產權策略

伴隨計算機網絡技術發展起來的電子商務(E-Business，EB)，從一開始就顯示出了強大的生命力和勃勃生機，作為網絡經濟的核心，它正在迅速地改變著企業的市場競爭方式和傳統經營管理方式。因此電子商務環境下實施企業知識產權戰略就成為了企業戰略管理的重要內容，它是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，是企業走全面、協調、可持續的發展道路所不可缺少的一項重要舉措。面對國際大公司對國內企業實施知識產權包圍的戰略，建立企業知識產權管理體系，實施有針對性的知識產權戰略，對于我國企業應對入世后的挑戰具有十分重要的現實意義。

1知識產權戰略的基本內涵

知識產權戰略是指企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的市場環境，主動地利用知識產權制度提供的法律保護，有效地保護自己；并充分利用知識產權情報信息，推進知識產權技術開發，控制知識產權技術市場，為取得知識產權競爭的優勢，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。

知識產權戰略大致可以分為兩種基本類型：進攻性知識產權策略（OffensiveIntellectualPropertyPolicy）和防御性知識產權策略（DefensiveIntellectualPropertyPolicy）。進攻性戰略的基本精神就是奪取主動，以達到在競爭中壓制對手，使本企業市場份額最大化。為此就要求對新技術進行搶先申請，或異議競爭對手的專利申請，使其申請不符合專利要求的新穎性、創造性或是實用性。此外，還可以對擁有特定專利的企業實施收購、兼并等措施，掌握專利控制權從而占領市場競爭的制高點，屬于此種類型的專利戰略有基本專利戰略、專利戰略、專利收買戰略以及商標申請策略等。防御性專利戰略則主要是在公司內部實行，目的是防止由于公司本身的原因而導致的知識產權的權力損失。具體如對已申請專利的基本發明創造進行改進，申請與基本專利相關或與周邊技術相對應的改進專利，使最低的投入能夠獲得最大收益。它包括交叉許可戰略、公開戰略、取消戰略等。

2國外企業實施的知識產權戰略

在進入21世紀以來，知識產權成了刺激技術進步和開發，驅動經濟增長的新動力。發達國家的企業通過實施成功的知識產權戰略，建立知識產權管理體系，使企業得到迅速的發展。而在發達國家中，日本和美國企業的知識產權戰略的實施是最為成功的。美國作為知識產權戰略的創始國，運用知識產權戰略已有一個世紀之久；日本則是在二戰后遭遇美國知識產權戰略攻勢后急起直追的，最終形成與美國知識產權戰略攻勢相抗衡的知識產權戰略。

美國實施"企業進攻性"知識產權戰略。美國為了維護鞏固其在市場競爭中的優勢，實現其維護技術優勢和謀取經濟利益，實施企業進攻性知識產權戰略，主要包括：利用專利法的發明原則和實質審查制的規定將先發明創造成果予以保密，最大限度地限制競爭對手的利用；美國企業為了維護其技術優勢，為了保護國內市場，將專利戰略融于其貿易政策之中。阻止侵犯美國專利權的國外進口商品進入美國市場；美國在知識產權保護工作專業化、市場化的運作中，面向全社會的經營性律師事務所承擔了公司企業和個人的大部分知識產權保護工作。

日本實施集專利技術開發、引進、轉讓于一體的主體化知識產權戰略，是日本企業經濟實現飛躍的成功經驗。日本企業專利管理工作被視為企業發展、競爭、再創業發展戰略的重要組成部分，他們視知識產權為一種經營資源。其知識產權戰略主要包括：重視海外專利申請，進攻他國市場；注重技術的消化與吸收，并不斷加以改進創新；將專利戰略作為企業生產經營戰略重要組成部分；促進專利發明商品化發展。日本在專利實施這方面一直居世界前列，其平均實施率為52%，遠遠高于世界平均水平。

3我國企業面臨"知識產權戰略"的新挑戰

就目前國內企業的情況來看，電子商務尚不能成為有效管理和推動"科技專利"發展的手段。我國企業在電子商務發展方面還僅僅是初創階段，還不能利用網絡有效開創新的專利，還不能通過網絡有效利用別人的專利發展自己，還不能利用電子商務的各項新技術建立起行業的"專利網絡"。其中存在的問題主要有以下幾個方面：（1）知識產權戰略無措施。在我國，設置專門知識產權部門、安排專職處理知識產權事務的企業是非常少的。而且企業不注重自身智力勞動成果的保護，有發明不申請專利保護，不知道創造與積累無形資產。

（2）自主知識產權缺乏，特別是涉及高新技術領域專利標準嚴重缺乏。2003年，江蘇省新增內資出口企業3034家，相當于全省歷年內資進出口企業總數的3/4，但其中2701家私營企業的出口總額只有30億美元，平均每家只有110萬美元，而且絕大部分出口產品沒有自主知識產權。在核心專利、關鍵技術的發明專利申請中，國內申請不到國外申請的25%。

（3）專業專職人員缺乏。美國的IBM公司僅專利工程師就有500余人，德國西門子公司在為知識產權服務的工作人員達1500人。而我國配備專職人員管理知識產權事務的企業所占比例較低，沒有任何配備的企業仍占不低的比重。（4）資金投入少。我國企業一直在短期經濟利益的驅使下急功近利，不愿在核心技術領域投資，進行自主研發，更沒有及時地將技術專利化、將專利標準化、將標準許可化。從研發投入上說，德國、美國等發達國家在高新技術產業研發上的投入，一般在GDP的3%～5%以上，一些中等水平的國家也在2%以上，而2001年我國用于研發的投入僅占GDP的1%，僅相當于西門子一家公司用于研發新產品的高新技術上的投入。

（5）政府工作滯后。我國知識產權保護有效性較差，專利侵權訴訟時間過長，已經嚴重損害了企業申請專利的信心。一部分企業已經不敢申報專利，而采用技術秘密方式加以封鎖保護。

4結合實際情況，實施知識產權戰略

建立以知識產權管理為基礎的現代企業管理模式，實施符合本企業實際情況的知識產權戰略，這是入世后國內企業發展的重要途徑，而電子商務無疑為建立這種模式提供了最現代化手段。在電子商務環境下，我國企業應該從五個方面實施知識產權戰略：

（1）知識產權意識戰略。企業要設有知識產權部門，負責收集在全球范圍內與企業有關的情報和信息，及時了解整個行業中發生的變化、其產品在市場上的競爭力等，以幫助企業負責人做出正確的決策。政府要有創建有利于加強企業國際競爭力的制度環境意識，通過擴大工業企業的對外經營自，提高企業的國際競爭力，通過減少政府的直接干預增強企業的國際競爭力，而且要加強知識產權政策法規體系建設。

（2）知識產權創新戰略。①專利創新策略。企業要加強自主專利的研究，大幅度提高我國擁有專利的數量和質量，增加專利研究的投入，尤其要加大原始創新的力度，并在取得研究成果后，及時申請海內外知識產權；②標準策略。專利標準，在世貿組織規則中對我國企業影響是最大的。專利標準可以為企業帶來巨大的經濟效益。

（3）知識產權保護策略。利用世貿組織實施和管理的多邊協議與協定中允許的保護措施，大力保衛企業貿易，以"與貿易有關的知識產權協議"保護我國的知識產權；加大打假力度，保護企業知識產權。擁有知識產權的企業，要盡快進行專利申請、商標注冊、商業秘密保護，防止被跨國公司搶先注冊專利、知名商標、竊取商業秘密。

（4）知識產權應用戰略。包括：企業合作，組成戰略聯盟；善于將無形資產轉化成資本；跨國申請專利；行業標準與國際標準并舉，應對國際貿易中的技術壁壘。

（5）知識產權人才戰略。知識產權人才培養對于知識產權事業發展關系重大。應采取切實有力的措施，加快知識產權人才培養步伐。企業要培養知識產權創造人才，讓更多的發明創造者能運用知識產權制度來促進創新，增強創新能力。此外要培養知識產權管理人才，以促進知識產權制度的實施，增強企業的科學決策意識。加強科技創新、增強科技持續創新能力的關鍵是知識產權人才。因此，企業必須建立公平合理、有效運行的激勵機制來充分發揮科技人員積極性和創造性。

總之，不同的企業應根據自身所處的競爭環境、技術研究能力和經濟實力，結合自己的經營發展戰略目標，靈活地、主動地、有選擇地加以利用。同時，無論是選擇哪種戰略，企業都應將企業知識產權戰略與企業管理工作、經營發展戰略、科技發展戰略緊密聯系起來，建立健全的知識產權戰略的保障體系，完善企業的知識產權管理體系，從而形成本企業的核心競爭力，不斷拓展本企業的生存和發展空間，使其不斷發展壯大，最終促進我國社會科技、經濟的全面發展。

參考文獻

1王學東.企業電子商務管理[M].北京：高等教育出版社，2003

2祝曉蓮.美日兩國知識產權戰略比較與啟示[J].國際技術經濟研究，2002(4)

3朱懷國，鐘娟.企業知識產權戰略[J].合肥學院學報(社會科學版)，2004(3)