戰略規劃建議范文
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第1篇
關鍵詞：奧運營銷；營銷戰略；埋伏營銷
即將在北京舉辦的第29屆奧運會，將為國內外企業提供一個品牌創新和價值提升的重要平臺。企業需在周密合理的奧運營銷戰略的指導下，整合自身資源，采取有效的營銷策略，達到企業價值最大化的目標。
一、奧運營銷及營銷戰略
奧運營銷，就是借助各種與奧運相關的內容為載體，使企業和消費者之間建立以奧運文化為核心的品牌文化體系，將企業的產品（服務）與奧運精神的內涵進行融合。通常所說的奧運營銷僅是由奧運贊助企業開展的，有以下四個特點：成本高，除了高額的贊助費外，企業還須準備巨額的配套資金；風險高，有關調查顯示，奧運營銷的成功概率較低；回報高，奧運的營銷投入能大大提升品牌知名度，是一般營銷的好幾倍；對企業實力要求高：奧組委對贊助商制定了嚴格的選擇標準。
本文論述的是廣義的奧運營銷，還包括非奧運贊助企業開展與奧運主題相關的營銷活動。
營銷戰略指企業制定的對將來一定時期內全局性營銷活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃。奧運營銷應提升到戰略的高度來進行，這是由它的全局性、長期性及指導性決定的。
奧運營銷是企業整體營銷戰略的重要組成部分，它的使命、目標、理念、定位等都為企業的總體戰略服務，具有關乎全局的戰略意義；是一個長期過程，奧運前的積蓄準備、奧運時的沖刺表現、奧運后的鞏固推廣都需要企業投入巨大的人財物力；是一項系統工程，企業不僅要成立專門的奧運營銷部門，還應制定系統、長遠的規劃來指導整個執行過程。
二、奧運營銷戰略的科學規劃
（一）將奧運精神與企業品牌文化進行有機融合――奠定奧運營銷成功的基礎
成功的奧運營銷是以對奧運精神的準確認識為前提的。奧林匹克代表著人類追求極限、挑戰自我的光榮和夢想，是傳承千年人類拼搏、進取、團結、和平的精神象征。企業應努力找尋奧運精神與品牌文化的關聯點并將其擴大化，作為奧運營銷的攻關，但也要注意規避奧運文化中不利于自身發展壯大的部分。例如奧運“重在參與”的主張就不能成為企業“助而無贊”的安慰詞。三星原會長李健熙曾說：“在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，而在商場上，第二名就意味著沒有任何利益。”雖然有點絕對，但這是像三星一樣具有挑戰精神的企業所應堅持的營銷理念。
（二）選擇適合企業的營銷策略――實現戰略目標的途徑
身處不同市場環境的企業，面對不同競爭對手的威脅，不能原封不動地照搬其他企業的成功范例，而應客觀全面的分析自身實力，選擇適宜的營銷策略。紡織行業歷史上唯一的奧運贊助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成為奧運會贊助商”打造得和“恒源祥”一樣廣為人知的目標來制定營銷策略的。正如北京奧運經濟研究會會長魏紀中所說：“沒有一個放之四海而皆準的奧運營銷方案，企業應根據各自的不同發展階段和目標，根據產品的不同特質制定相應策略。”
（三）進行市場、產品和品牌的定位――建立營銷組合的基礎
1、準確有效的市場定位。戰略成功有兩個關鍵因素，目標市場的選擇和營銷組合的建立。企業應建立與戰略配套的營銷組合來滿足目標市場的需要，在顧客心中樹立一個獨特有價值的品牌形象。可口可樂是成功進行奧運市場定位的典范。無論從廣告設計、外包裝變化，還是紀念罐、紀念章的發行，可口可樂的風格都盡量本地化，很好地切合了目標市場受眾的喜好。
2、以顧客需求為導向的產品定位。從管理角度而言，營銷被形象地描述為“推銷產品的藝術”。在奧運營銷競技的大賽場上，巧妙的營銷策略將為企業增光添彩。企業在設計開發產品時，要找準獨特的產品賣點，注重將品牌文化傳達給消費者，突出奧運概念。為達到“在2008年成為中國的第一品牌”的戰略目標，阿迪達斯很好地將奧運元素引進到產品開發中來，為此專門創立了“亞洲設計中心”，開發帶有中國印與阿迪達斯LOGO雙重標志的運動服裝紀念品。
3、定位清晰獨特的品牌。奧運會給企業帶來了提升品牌價值的絕好機會。品牌價值的提升有助于企業樹立良好形象，進一步擴大市場，建立穩定的顧客群。從戰略層次上來說，品牌戰略是企業的最高戰略，是企業最終經營目標的體現。成功的奧運營銷要求企業必須基于品牌的定位來制定相應的營銷活動，“利用自己的資源做出更適合自己品牌的東西”。在“高科技的聯想，服務的聯想、國際化的聯想”的遠景下，聯想的品牌定位在超值、時尚、易用的普及型產品上。如何借力奧運營銷，復制“三星奇跡”，促使企業品牌價值最大提升，是聯想奧運營銷成敗的關鍵。
（四）營銷過程的反饋和控制――奧運營銷成功的保證
奧運營銷的外部環境復雜多變，競爭對手的出招難以預測，消費者的購買行為也不容易被企業預知和掌握，因此市場的回響并不總如企業的預期。為了使企業能順利地從奧運資源中獲取最大利益，企業必須及時監督和反饋其營銷活動。益普索新近的調查顯示，在體育服裝行業，82%的人認為李寧是奧運贊助企業，70%的人認為耐克是贊助企業，而真正的贊助企業阿迪達斯的認知度卻只有69%。該怎樣進行改進是阿迪達斯應該反思的問題。
三、北京2008年奧運會營銷策略分析
（一）奧運會贊助商的策略
1、國際奧委會全球合作伙伴。他們中大多數企業（如三星、可口可樂、柯達等）都與奧委會開展過長期合作，經驗豐富，市場運作成熟。（1）以可口可樂為代表的旨在強化市場第一，壓制防御競爭對手的策略。這類企業一般是市場領先者，產品的市場占有率處于行業前列。1996年亞特蘭大奧運會，贊助商可口可樂當年第三季度的盈利同比增長21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，有效地牽制了主要競爭對手。（2）以三星為代表的塑造尖端企業形象，提升品牌價值的策略。這類企業身處高新技術領域，產品質量要求高并且消費者對品牌的認可度大。三星在奧運營銷上的成功被稱為“三星奇跡”，其“年輕、流行、時尚數字先鋒”的品牌形象深入人心。（3）以GE為代表的占領市場，擴大銷售份額的策略。這類企業渴望借助北京奧運會大規模基礎項目的建設，直接獲取豐厚的回報。GE副總裁約翰?賴斯就表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。（4）以聯想為代表的將產品打入國際市場從而走向世界的策略。這類企業正處于打造全球品牌，創造知名度的關鍵時期，任務最艱巨，壓力也最重。但成效也是顯著的：自贊助奧運以來，聯想的美譽度從52%提高到62%，品牌資產從300億元人民幣上升到600億元。
2、北京2008奧運會贊助計劃，有以下三個級別：（1）北京2008奧運會合作伙伴。這類企業在行業中大多具有絕對的領先地位（如中石油、國家電網），贊助奧運更多的是展現超凡實力，進一步鞏固市場地位，體現企業的社會責任。（2）北京2008贊助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他贊助商都是在國內有相當影響的企業。他們開發國外市場的潛力較小，主要的目標是借助奧運平臺進行市場滲透，拉大與競爭對手的差距。（3）北京2008供應商。這類企業的奧運營銷策略多是產品開發，通過改進現有的產品或開發新產品來帶動業績的提升，擴大市場份額，實現利潤的極大化。
（二）非奧運贊助企業的埋伏營銷策略
非奧運贊助企業，通過采取巧妙的埋伏式營銷，同樣可借奧運東風實現營銷目標。所謂埋伏式營銷，是指非奧運贊助企業圍繞奧運主題開展營銷活動，以低成本實現品牌知曉和品牌形象推廣的目標。在競逐奧運合作伙伴失利后，李寧采取了令人稱道的埋伏營銷策略：與奧運頻道合作，主持人和記者出鏡時均身著李寧服飾；CEO親自出馬，在高校宣講李寧的奧運征程，著力強化攜手奧運的品牌形象。
四、對開展奧運營銷企業的建議
（一）遵循奧運營銷的基本原則，不違規，不越位
奧委會對奧運商業營銷活動設置了各種限制性規定。商業化過于濃厚的營銷活動不僅不能創造出應有的價值，反而會引起公眾的反感，使企業形象大打折扣。對于采取埋伏式營銷的企業，要打好奧運的球也是不容易的，一旦越位，不僅會擾亂市場秩序，還會給企業帶來嚴重的負面影響。2007年3月，招商銀行啟動“2008和世界一家”的信用卡活動，涉嫌利用和侵犯奧運的相關知識產權，已被北京奧組委緊急召見并勒令停止。
（二）創新營銷手段，實行差異化營銷
奧運營銷名目繁多，形式多樣，很容易讓人視聽疲勞，降低營銷的傳播效力。企業應創新營銷手段，建立獨特的品牌聯想。非奧運贊助企業雪花啤酒在面臨青島、燕京和百威的奧運陣線圍堵時，以啤酒愛好者的合作伙伴身份喊出了“這比賽，有我們才行”的吶喊。從貼近消費者的角度來體驗奧運的激情，雪花巧妙地提升了品牌親和力，化被動防御為側翼進攻，取得了競爭的主動權。
（三）有效借助媒體力量，取得公眾關注
與大眾媒體共同開展與奧運相關的活動，是企業增加奧運營銷的傳播途徑，宣傳企業形象的絕好機會。企業還應不斷推出新穎的營銷事件，吸引媒體報道，讓企業價值、理念深入人心。蒙牛發揮整合媒體力量的優勢，聯合央視打造大型體育電視節目《城市之間》，在全國各大城市掀起了一場盛況空前的運動嘉年華，其“全民健身”的營銷理念得到了極大的推廣。
（四）建立奧運營銷聯盟
1、奧運贊助企業之間的營銷聯盟。通過建立產品服務或促銷聯盟，贊助企業能夠充分地利用各自的業務優勢和經營網絡。中國銀行與聯想、大眾、中國移動、人保財險等奧運合作伙伴簽訂合作協議，為奧運合作伙伴和VIP客戶提供增值服務，達到雙贏的目的。
2、非奧運贊助企業與奧運贊助企業之間的營銷聯盟。非奧運贊助企業借助與奧運贊助企業之間業務上的合作，開發奧運產品或提供附加服務，一起進行品牌建設和市場推廣。前文所述招商銀行推出的奧運信用卡就是聯同TOP贊助商VISA一起發行的。
（五）開展以奧運市場營銷為導向的公共關系
公共關系與市場營銷不同，它的焦點在于提升整個組織的形象，評估公眾態度及樹立良好形象。企業應以奧運市場營銷為導向，充分利用公關工具，開展蘊含奧運精神的以推廣企業品牌理念為目的的公益性活動。奧運營銷是三星營銷戰略的重點，但三星并沒有局限與此，而是大力開展社會公益活動，以此實現自己“為人類社會做出貢獻”的終極使命。
五、結束語
同樣的奧運平臺，同樣的營銷機會，不同的營銷戰略會帶來不同的成效，但一時的領先或落后不是最重要的，關鍵的是誰能笑到最后，誰能搶占奧運營銷的制高點。
參考文獻：
1、菲利普?科特勒,凱文?凱勒.營銷管理[M].上海人民出版社,2006.
2、吳豐,左仁淑.市場營銷管理[M].四川大學出版社,2004.
3、威廉?普賴德，O.C.費雷爾.營銷觀念與戰略[M].中國人民大學出版社,2005.
4、卞重寬,王方華.企業的奧運會贊助策略[J].企業活力,2001(5).
第2篇
關鍵詞：企業；人力資源規劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業人力資源管理的現狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業人力資源規劃
大多數中小型企業起源于家族企業，“封建家長式”的管理方式使得企業很少能夠較好地運用現代人力資源管理工具。這種家族集權式的管理方式導致企業缺少整體的人力資源戰略規劃，企業人力資源工作總是做補缺補漏的事情。其中較為突出的問題是企業人員素質參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得中小企業發展后勁受限。
2.企業人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業人力資源規劃管理
傳統的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結為相關的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業經營數字統計以及人事進出檔案管理等。雖然現在有些企業也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從其內容來看，大都也只是簡單的業績考核和崗位培訓制度等方面來對員工加以約束。在企業總體戰略規劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調動員工的積極性和創造性的角度來規范企業和員工的行為，以求得員工個人的發展和企業組織階段性戰略目標的實現相結合。
3.企業人力資本投入不足，導致企業人力資源工作無法充分發揮效能
企業員工培訓是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發展中的中小企業來說，卻普遍被看成是企業經營成本的負擔，甚至還認為如果今天培養了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業往往認為是得不償失的。大部分中小企業對員工培訓工作缺乏長期、系統的規劃，培訓工作流于形式化，即使有培訓也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業人力資源規劃的定義及功能
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。企業人力資源規劃最主要的功能就是為實現組織的目標與任務，企業人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎。因此，無論企業采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業的經營指導思，確保企業能更好的完成企業戰略目標。
三、建立中小企業現代人力資源戰略規劃的幾點建議
1.科學地選擇人才測評工具，提出企業核心人才評價標準
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。人才測評早已成為西方企業選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術的更新，人才測評在企業人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務員考試中就已經使用人才評測，作為選擇公務員合適人選的參考數值之一。對于中小企業而言，了解一些科學的測評手段，對于企業因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內在關系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔負責任及其期望之間的距離，這就為企業用人的培養目標和培訓計劃提供了科學依據，從而對企業人力資源戰略管理起到了“基礎墻”的作用。
2.充分做好職務分析工作，以了解企業戰略目標體系構建是否合理
職務分析是指為了對某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。許多中小企業正是由于缺乏準確的職務說明，對人才的定位從一開始就失之準確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務分析是實現企業人力資源管理五項職能的核心，科學的職務分析有助于完善現代企業管理制度，實現企業人力資源的最優化配置；有助于企業人力資源戰略規劃管理，從而更好的為企業戰略目標的實現起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環節呢？筆者認為，職務分析的重點在于職務說明和職務規范，即明確企業期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業需求的科學有效的工作分析，重點強調企業各職務的功效性，形成了一個對企業戰略起支撐作用的人力資源目標體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業人才團隊
員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職業所規定的職責的履行程度。是企業用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據。績效考核作為評價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進行合理的評價，據此激勵、表揚先進，鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學習型企業， 推動員工與企業共同提升與發展
目前我省中小企業出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學習型企業，將企業的發展與員工職業生涯發展結合起來，突出人才培養的多樣性、經常性、科學性、實效性。建立學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新，組織成長和員工成長。對企業來說，創建“學習型”組織，重要的不是“學習型”的形式，而是“學習型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業的員工能夠養成主動學習，持續創造，真正與時俱進的終身學習機制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學習，從而不斷建立和完善一支具有創新力、領導力、執行力的企業團隊。
參考文獻：
[1]程化,潘潔夫,譯.邁克爾.比爾,等著.管理人力資本[M].北京:華夏出版社.
第3篇
關鍵詞：高等學校；學科；學科建設；戰略規劃
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）12-0321-02
大學的學科建設是一項集學科設置、梯隊建設、科學研究、人才培養和條件改善等于一身的綜合性建設，其目的在于規范學科建設管理，優化學科結構，提高學科水平和學科功能。如此復雜的系統工程，假若缺乏科學規劃，其行動和實踐必然缺乏理性，最終造成不必要的浪費和損失，降低學科建設質量和效益，影響學科乃至大學的可持續發展。基于此，根據學科發展的內在邏輯和社會發展需要，結合學校實際，以科學發展觀為指導，按照正確的程序和流程制定一個既切合學校發展實際又具有遠見的學科建設與發展的戰略規劃，是學科和大學可持續發展的必然要求[1]。
一、學科建設戰略規劃的概念及內含
學科建設戰略規劃是指對學科遠景發展的科學規定和論證，使學科的發展納入有目的、有秩序、有規律的活動軌道的過程和手段。實質上，學科建設規劃是一種對未來的態度，一種活動方式，有了規劃，學校的學科建設行為就得基于對未來的考慮，就要堅決地將其作為大學管理不可分割的一部分進行持續、系統的規劃[2]。制定實施學科建設規劃的最終目標就是豐富學科內涵，優化學科結構，凝練學科特色，發揮學科優勢，提升學科建設質量和水平，促進學校核心競爭力的提高，以更好地發揮高校的辦學職能，進而為我國經濟建設、社會發展、科技進步服務[3]。
應當明確的是：（1）學科建設規劃并非要試圖制定未來的決策，決策只能實時地在當時做出。規劃只能提供處理未來可能發生的事件的幾種選擇，但針對它們的決策卻只能在事情發生時做出。（2）學科建設規劃并非完全是先預測學科建設結果，然后制定有關措施以保證實現預測。好的學科建設規劃應該是超越了對當前現實的預測，消除學科建設理想目標與實現目標的差距空間。（3）學科建設規劃并非完全是規劃未來的藍圖，它不應成為一套固定計劃，僅僅是日復一日地使用，而不考慮未來的一切變化。大學的學科建設規劃應有一定的靈活性，要隨時根據不斷變化的環境加以調整。（4）學科建設規劃絕不是各職能部門規劃的簡單堆積，也并非是對當前學科建設經費預算所做的判斷，它更重要的是一套系統的方法，用以帶動各學科應付外界的變化，把握學科的發展方向，從而實現其既定目標[2]。
為此，我們判斷學科建設戰略的標準不能僅僅局限在經費、學科布局這些問題上，而更要重視兩個根本性的問題：一是所做的規劃是否有利于創造學科發展和實力增長的氣候；二是是否能夠最大限度地調動所有學科梯隊成員及與此相關的人員積極投入到這一過程中來[2]。
二、做好學科建設戰略規劃的必要性
做好學科建設戰略規劃，是學科系統復雜性特征的客觀要求，是學科重要性地位的必然選擇。
1.復雜性：學科建設戰略規劃的客觀要求
作為大學和社會的子系統，學科系統不是獨立的變量，更不是社會系統中的“孤島”，而是處于復雜的關系網絡之中：一方面，學科系統擁有自己的邊界，其發展要遵循學科內在發展邏輯，因循學科內在發展理路；另一方面，它鑲嵌在社會系統之中，與社會其他子系統之間存在著密切的關聯，其運行發展要受到社會經濟、政治、文化等多種因素的影響和制約。因此，學科系統是一個由內外部因素多種變量構成的復雜系統，表現出復雜的品性。學科系統的復雜性主要表現為學科系統結構復雜，學科系統關系復雜，學科系統環境復雜，學科系統演進復雜[1]。
2.重要性：學科建設戰略規劃的必然選擇
大凡有過高等教育經歷的人，都不難體悟到：大學是以學科建制為基本存在形式的。大學功能的彰顯，包括人才培養、科學研究、社會服務乃至文化傳承創新，大多是通過學科門類來實現的，其具體過程和環節也是按學科來進行組織和管理的。今天，所謂的單科性、多科性、綜合性大學等分類，其依據就是大學的學科性特征。可以說，學科是大學的細胞，是大學生存與生長的原點。因而可推言，學科是大學地位和聲譽的標志與象征，其發展水平決定著大學的質量與水平。從國際范圍看，大凡世界一流大學必有一定數量的一流學科，一流學科可謂世界一流大學的標桿和旗幟。如此，學科建設逐步成為高校建設的龍頭，學科發展成為高等學校發展的重中之重[1]。既然學科建設如此重要，就必須做好學科建設戰略規劃，因為，戰略規劃是學科建設與發展的依據和藍圖，是學科建設科學、有序進行的先導，是加快推進學科建設與發展的保障。
三、做好學科建設戰略規劃的路徑選擇
做好學科建設戰略規劃必須深入、全面地把握學科建設的主要內容，堅持學科建設的原則，正確處理學科建設中的各種關系，加強學科建設規劃的落實。
1.學科建設戰略規劃的原則
學科的建設與發展既要因循內在發展理路，又要堅持外在發展邏輯。它不僅關系著高校自身的發展與要求，更關系著國家經濟社會發展的需要與要求。因此，遵循學科建設與發展的內外規律，堅持正確的原則，是做好學科建設戰略規劃的前提和保障。做好學科建設戰略規劃應堅持以下原則：前瞻性原則、整體性原則、科學性原則、適應性原則、優化原則；把握趨勢原則、協調發展原則、堅持開放原則、重點建設原則、強化特色原則；注重基礎、加強應用、發展邊緣、促進交叉、文理滲透、理工結合、揚優支重、改老扶新原則；堅持自身發展要求與需要原則，適應國家經濟結構的調整和社會發展需要原則，堅持增強科技創新能力與形成可持續發展機制為最終目的原則等。
