企業戰略規劃方法范文
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第1篇
關鍵詞：企業工程學；SWOT分析；KSF分析；企業戰略
[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02
一、企業工程的概念闡述
企業工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術方法對客觀對象進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術方法對企業這個客觀對象所有部分進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業工程學這個概念，它對企業工程學有著精辟的定義，其定義為：企業工程是通過運用技術知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續改善企業系統的功能和組織運行狀態的過程或行為的集合。美國企業工程協會從功能和結構分別對企業工程的進行了定義。其企業工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業工程結構的定義為，對一個企業的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業工程也可以看成人、企業運作流程、技術的集成。
二、具體方法介紹
企業工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業經營管理的實踐也不到二十年的時間。企業工程學的主要思想將企業生產經營過程中所涉及的要素包括企業組織、管理、過程（流程）、產品以及將這些要素通過計算機和網絡的運用進行整合，并在經營的過程中充分利用工業工程、系統工程、管理工程、制造工程、產品工程、計算機科學與工程等多方面的專業知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統的分析框架不同，在實務中使用企業工程學的案例比較少見，將其作為戰略制定的基礎理論也十分欠缺。
企業工程學從系統和全面的視角來審視企業經營的方方面面，將企業經營的職能統籌于企業經營要素。在企業經營的實務中，企業經營的要素必須轉化成企業的不同職能，才能使企業工程學的思想得到實踐。通過對企業工程學文獻的梳理，并參考同行業的標桿企業的成功案例，結合企業戰略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業工程學的戰略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰略工具整合進了整個戰略制定過程。
提出的模型中，將企業工程學的企業的組織、企業的管理、企業的過程、企業的產品與計算機和網絡的運用通過映射的方式分別對應于企業的公司治理、財務管理戰略、運營管理戰略、產品戰略與ERP（與運營戰略整合）對應，提出公司戰略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業的發展戰略進行檢驗，并通過PDCA的循環方式修正發展戰略，以期是發展戰略能夠適應市場的不斷變化，提高企業可持續發展的能力。
實踐證明，企業工程學的思想在企業的經營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現為：（一）企業戰略的制定應通過企業工程學所倡導的系統的是視角進行，特別注重企業經營過程中的短板及其與其他生產要素的聯系；（二）企業工程學以一種新的視角提出問題最終應轉為企業管理實務中的職能中去才能真正實現其作為管理思想的價值，將思想轉化成生產力。
創新點主要有兩點：（一）首次嘗試構建“基于企業工程學的戰略分析模型”，并企業工程學的思想轉化為企業可實踐的職能。由于企業工程學中信息技術是戰略性的，在過程中將企業應用的ERP提升到了戰略的高度；（二）在進行戰略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業成功的關鍵要素，而SWOT則主要從內部環境與外部環境兩個角度來審視企業經營的全部環境。因此，將兩個工具結合起來有助于更清晰的實施戰略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內容，在此基礎上進行戰略選擇。
三、方法的全面總結
企業工程學以工程的視角來重新審視企業經營的方方面面，將工程領域的思維和方法引入企業經營過程中，為企業的標準化管理和創新的管理提供了新的視角。在企業工程的相關文獻中，對企業工程的討論主要是在進行理論構建，并以邏輯推演的方式來構建企業工程作為一門新興學科的框架，將企業工程作為一種工具和視角應用于企業的戰略制定尚屬首次。隨著企業經營形態的變化與社會市場環境的變化，企業經營逐步呈現出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業經營的始終：企業經營職能的實現還是給予企業的部門分工，包括產品生產、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構建一個連接企業工程學與企業經營實踐的“基于企業工程學的戰略分析模型”，將企業工程學的思想融到企業經營的實踐中去。為了完成“基于企業工程學的戰略分析”并制定出力先達公司的戰略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業，并對公司所屬的行業進行深度的行業研究，在此基礎上通過SWOT、KSF等戰略工具來制定了企業的總體戰略，并根據總體戰略制定相應的職能戰略，包括產品戰略、品牌戰略、運營戰略與ERP系統的構建、財務戰略、公司治理結構的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經營過程中發現的問題進行深度分析，借用質量管理中的PDCA循環進行戰略的修正，使戰略管理動態進行，符合企業經營過程的實際需要。
參考文獻：
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第2篇
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
參考文獻：
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第3篇
關鍵詞：企業戰略思維；規劃模式；規劃方法
中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。
2 企業戰略思維分類與發展
企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。
從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。
20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。
國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。
“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。
“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。
“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。
三種戰略思維模式的比較如下：
“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。
“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。
“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。
這三種戰略思維模式的比較如表1所示。
以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。
以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。
隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。
(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致
隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。
(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯
很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。
從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。
由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。
4 企業戰略規劃方法應用研究
企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。
摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。
5 研究評析
通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：
首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。
其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。
最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。
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