簡述戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵范文
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第1篇
進入21世紀以來，信息技術迅速發(fā)展并成為企業(yè)生存發(fā)展、在同行業(yè)競爭中脫穎而出的核心力量，現(xiàn)階段信息化是加快我國企業(yè)現(xiàn)代化的必要技術支持。“十二五”規(guī)劃中明確了戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)是國家未來重點扶持的對象，其中信息技術被確立為七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，將被重點推進。面對消費者權利意識增強、經(jīng)濟信息化、競爭激烈化，信息技術體系可以為達成戰(zhàn)略目標，在企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略領域發(fā)揮重要作用。本文簡述信息技術的基本內(nèi)涵，分析企業(yè)對信息技術的應用，以期為我國企業(yè)信息技術的廣泛應用提供實踐參考。
二、理論簡述及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
信息技術是指對信息進行采集、傳輸、存儲、加工、表達的各種技術之和，能延長和擴展人的信息知識面，以計算機技術為基礎，有互動性、低成本性、跨地域性等特點。企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)在于制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略進行評價以保證組織結構能實現(xiàn)發(fā)展目標的綜合性決策。我國企業(yè)信息化研究是從1998年開始萌發(fā)的，企業(yè)信息化早于管理信息化，并逐漸由定性分析想實證研究和定量研究轉(zhuǎn)變。而最早的戰(zhàn)略管理研究可以追溯到20世紀初法約爾提出的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制5大管理職能。20世紀80年代后，信息技術開始被一些發(fā)達國家重視并應用到企業(yè)戰(zhàn)略管理上來。1999年，我國學者霍國慶在《企業(yè)戰(zhàn)略信息管理》中提出在信息技術的基礎上形成戰(zhàn)略管理理論。2002年，樓天陽認為信息化應有從“應用管理”到“戰(zhàn)略管理”的過程。信息技術有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)建、內(nèi)部管理和外部管理的對策分析、企業(yè)競爭力的提高，正在改變企業(yè)的管理過程和管理方法。
三、信息技術與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系
信息化與企業(yè)管理模式的發(fā)展歷程具有伴隨性。企業(yè)戰(zhàn)略的管理可以分為內(nèi)部管理和外部管理兩個模塊。下面非別就兩個模塊展開與信息技術的關系分析。
（一）信息化與企業(yè)內(nèi)部管理關系研究
1、信息化與業(yè)務流程管理。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中可以講企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部資源進行優(yōu)化調(diào)整，規(guī)范的業(yè)務流程是企業(yè)信息化能夠順利運作的前提條件。信息化手段的使用可以控制企業(yè)管理成本，提高管理效率，推動企業(yè)適合環(huán)境變化，促進企業(yè)發(fā)展壯大。
2、信息化與企業(yè)財務管理。財務管理是企業(yè)能夠長期運作下去的關鍵環(huán)節(jié)，對財務進行信息化管理可以有效控制企業(yè)核算、控制、決策層面的財務問題弊端。現(xiàn)階段信息時代，需要對企業(yè)原有的財務管理模式進行變革在信息網(wǎng)絡化的基礎上，通過信息系統(tǒng)的有效實施利用，實現(xiàn)資源共享，滿足預測、決策、規(guī)劃、控制、分析等企業(yè)經(jīng)營需求，為財務預算與核算的同步控制、強有力的財務監(jiān)控、實時查詢、協(xié)同作業(yè)提供技術支持。
3、信息化與人力資源管理。人力資源是企業(yè)活動性最大的生產(chǎn)要素，是創(chuàng)造物質(zhì)利益的主要力量，而在實際企業(yè)管理中，人力資源具有復雜性，信息技術的使用可以提高人力資源部門的工作效率，促進人力創(chuàng)造性的開發(fā)，調(diào)動員工積極性，在人才選擇、人力培訓、統(tǒng)籌安排等方面起很大作用。
（二）信息化與企業(yè)外部管理關系研究
1、信息化與供應鏈管理。信息化是供應鏈的基礎，供應鏈管理的產(chǎn)生和發(fā)展因為信息技術的使用而變得科學有序。流程的網(wǎng)絡化、渠道策略的運作、存貨管理、運輸計劃需要信息技術的支持。
2、信息化與客戶關系管理。伴隨著整個社會環(huán)境的需求，消費者意識增強，其對銷售活動的了解、對服務速度和質(zhì)量的要求、對銷售人員工作效率的要求，需要信息技術的介入?yún)f(xié)調(diào)來實現(xiàn)。
第2篇
關鍵詞：船舶集團 戰(zhàn)略管理 簡述
為實現(xiàn)建設貫徹建設海洋強國的宏偉目標，貫徹國務院船舶工業(yè)十二五后三年行動規(guī)劃目標要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強、適度相關多元、國際競爭力強的產(chǎn)融一體化創(chuàng)新型企業(yè)集團”，適應多元化、國際化發(fā)展趨勢，船舶集團公司積極推進全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉(zhuǎn)型。集團管控模式調(diào)整后，所屬企業(yè)市場競爭主體地位得到加強，自主管理空間得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業(yè)將相應承擔風險控制的主體責任，對投資風險、市場風險、運營風險和廉政風險等擔負起相應的管控責任。本文對船舶集團管控模式調(diào)整作出簡述，努力建立與之相適應的戰(zhàn)略管理模式。
一、戰(zhàn)略管理概述
“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實質(zhì)上是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導原則，后用于其他領域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應用廣泛，歷史悠久，企業(yè)戰(zhàn)略管理領域的研究也圍繞著“為什么一些企業(yè)的績效勝過其他企業(yè)”，而且企業(yè)間的績效差異會持續(xù)存在，戰(zhàn)略管理的研究即努力尋求對這種持續(xù)績效差異的理解。
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論來源較廣，一種是資源基礎理論對獨特能力的研究，最早可以追溯到古典經(jīng)濟學，李嘉圖對土地租金的分析，他關注“原始的、不可擴增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認為支薪的經(jīng)理層和管理層級有利于減弱企業(yè)受個人變故造成的經(jīng)營中斷，打下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎。彭羅斯認為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優(yōu)化配置，造成企業(yè)間績效的差異。另外一種則受產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中的結構—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業(yè)能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進入和退出壁壘，則現(xiàn)實中的績效差異能夠持續(xù)存在。最后一種是新制度經(jīng)濟學的思考，科斯認為企業(yè)是一系列長期合同的結合體，如果長期合同交易費用低于市場的短期合同的話，企業(yè)就作為價格機制替代物出現(xiàn)了。
二、船舶集團戰(zhàn)略管理實踐策略
船舶集團前身是六機部，現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團，現(xiàn)在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區(qū)總部公司，數(shù)十個企事業(yè)單位。為了適應市場的變化，企業(yè)內(nèi)部不斷調(diào)整戰(zhàn)略管理模式，從原來的計劃經(jīng)濟管理模式到21世紀初實行四集中戰(zhàn)略。今年，船舶集團工作會議要求“堅定不移轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)從外延式為主向內(nèi)涵式為主的轉(zhuǎn)型；加快調(diào)整業(yè)務結構，實現(xiàn)從一業(yè)多大向適度多元轉(zhuǎn)型；堅定不移調(diào)整產(chǎn)品結構，實現(xiàn)常規(guī)向高端轉(zhuǎn)型；堅定不移加快調(diào)整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉(zhuǎn)型；堅定不移加快調(diào)整創(chuàng)新體系，實現(xiàn)由被動跟隨向主動引領轉(zhuǎn)型。”為此，船舶集團先后制定以下措施：
（一）調(diào)整總部機構設置及職責。集團對造修船、海工、動力、機電、金融、物流、貿(mào)易、工程承包與高端咨詢等業(yè)務板塊作出梳理與專題分工，總部機構優(yōu)化調(diào)整為10個管理部門。新的機構設置適應船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設備、信息技術、現(xiàn)代服務6大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略布局，新設船舶海工部、動力機電部和新興產(chǎn)業(yè)部。
（二）調(diào)整經(jīng)營管控模式。規(guī)定對于企業(yè)自主承接的合同，不再向貿(mào)易公司支付傭金。明確造船企業(yè)為自主開展經(jīng)營活動的市場主體，自負風險和責任，集團對有盈利的民船項目不再審批。
（三）調(diào)整投資管控模式。管控模式調(diào)整前，凡單臺投資100萬以上設備及200平方米以上建筑物固定資產(chǎn)投資都需要報集團發(fā)展計劃部批準，所有對外投資項目一律需要經(jīng)過集團審批，現(xiàn)在明確，對于一定額度以下，又在規(guī)劃范圍內(nèi)的新業(yè)務投資，可由企業(yè)董事會按照程序自主決策。
（四）調(diào)整采購管控模式。規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產(chǎn)性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團公司集中采購管理，由物流公司與企業(yè)簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產(chǎn)品成本控制責任主體在企業(yè)，物流公司不再進行企業(yè)測算成本會簽、目標成本中途評估、單船采購成本完工小結報告編制等成本管控工作。
（五）調(diào)整財務管控模式。集團要求企業(yè)在指定商業(yè)銀行開立資金集中賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度和使用。保險集中管理，規(guī)定保險業(yè)務“統(tǒng)一招標、統(tǒng)一、統(tǒng)一機構分項出單、統(tǒng)一劃付”四項原則，將造船企業(yè)財產(chǎn)一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機安裝工程險等保險納入集團集中統(tǒng)一管理。
三、結束語
關于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課題越來越受關注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業(yè)的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業(yè)主動在全國布點進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而我國又存在勞動力由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，用工成本不斷提高，船舶造修企業(yè)比鋼鐵、汽車制造業(yè)更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。船舶集團對外要與技術先進的日韓造船企業(yè)競爭高端產(chǎn)品，對內(nèi)要與機制靈活、有政策支持的民營企業(yè)競爭低端產(chǎn)品，所有的一切都倒逼著企業(yè)努力提高管理能力，在這種內(nèi)憂外患中，開展戰(zhàn)略管理模式探討是非常緊迫必要的。
參考文獻：
[1]以優(yōu)良作風推進中船集團全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.中國船舶報.2013（2）
第3篇
[關鍵詞]連鎖經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1連鎖經(jīng)營企業(yè)及連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義連鎖經(jīng)營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經(jīng)營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的經(jīng)營管理權，并通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎上實現(xiàn)相對簡單化，把獨立的經(jīng)營整合為整體的規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。
戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經(jīng)營管理方面的。日常經(jīng)營管理處理的是在產(chǎn)品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務的轉(zhuǎn)換過程中的設計、作業(yè)和控制。這一類工作經(jīng)常重復地出現(xiàn)，周而復始循環(huán)地進行，通常可以制定出一套相對穩(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標準化，因而被稱為日常經(jīng)營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業(yè)預期的經(jīng)營目標的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經(jīng)營運行的細節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。
2連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用
結合連鎖經(jīng)營企業(yè)自身特點，連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個方面的作用。
21重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
22重視戰(zhàn)略的實施
由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。
23日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）與長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
24重視戰(zhàn)略的評價與更新
由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。
總之，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的至關重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經(jīng)營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)是否能實現(xiàn)遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實現(xiàn)預期的發(fā)展目標，必須要加強適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經(jīng)營領域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。
3連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程
31確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面而客觀的評估。
32分析環(huán)境
環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。管理當局應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
33發(fā)現(xiàn)機會和威脅
分析了環(huán)境之后，管理當局需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經(jīng)濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
34分析組織的資源
這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
35識別優(yōu)勢和劣勢
優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。
36重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
37制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢。
38實施戰(zhàn)略
無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤匀徊豢赡鼙ＷC組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
39評價結果
戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及控制過程。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針；建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標；決定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
參考文獻：
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