企業(yè)組織管理論文范文
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第1篇
[關(guān)鍵詞]管理會(huì)計(jì)組織；成本效益縱深行辦公室；社會(huì)實(shí)踐
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理會(huì)計(jì)的作用和地位已逐漸得到企業(yè)的認(rèn)識(shí)和重視，但是，企業(yè)管理會(huì)計(jì)以何種組織形式存在?這個(gè)企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織又在企業(yè)中如何開(kāi)展工作?這個(gè)問(wèn)題在中外理論界和實(shí)踐界都沒(méi)有得到完整的解決。因此，這些問(wèn)題也就一直阻礙著企業(yè)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐。筆者通過(guò)社會(huì)調(diào)查后認(rèn)為，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織，武鋼的成本效益縱深行辦公室的動(dòng)作機(jī)制就是企業(yè)管理會(huì)計(jì)的一個(gè)社會(huì)實(shí)踐模式。現(xiàn)給予總結(jié)介紹，以求推動(dòng)我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。
一、武鋼的成本效益縱深行辦公室的成立背景與效果
20世紀(jì)90年代初，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵市場(chǎng)從供不應(yīng)求走向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性過(guò)剩；同時(shí)，鋼鐵行業(yè)的原料市場(chǎng)價(jià)格上漲。武鋼的發(fā)展只能走內(nèi)部挖潛、降低成本的路子。因此，武鋼在1995年開(kāi)展以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動(dòng)。為了了解成本效益縱深行活動(dòng)的情況和配合并保證企業(yè)的成本效益縱深行活動(dòng)得到實(shí)施，武鋼組建了成本效益縱深行辦公室。
自1995年到2000年的六年間，武鋼的成本效益縱深行辦公室在企業(yè)以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動(dòng)中發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用。組織有關(guān)部門進(jìn)行專題調(diào)研200多次，寫出專題報(bào)告100多篇，編發(fā)簡(jiǎn)報(bào)195期，建議企業(yè)推廣和應(yīng)用現(xiàn)代化企業(yè)管理共計(jì)2303項(xiàng)。六年來(lái)，成本效益縱深行辦公室共建議并下達(dá)了專項(xiàng)措施567項(xiàng)。直接經(jīng)濟(jì)效益18.14億元。成本效益縱深行辦公室配合并保證企業(yè)的成本效益縱深行活動(dòng)的實(shí)施，六年來(lái)，武鋼平均每年節(jié)約成本7億元，建立了全員、全方位、全過(guò)程的成本管理體系，提高了企業(yè)的管理水平。
二、武鋼戚本效益縱深行辦公室的組織設(shè)置與人員構(gòu)成
武鋼成本效益縱深行辦公室的組織設(shè)置有領(lǐng)導(dǎo)小組和日常工作小組。
(一)領(lǐng)導(dǎo)小組的組織設(shè)置
1領(lǐng)導(dǎo)成員
組長(zhǎng)：公司總經(jīng)理
副組長(zhǎng)：常務(wù)副經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師
辦公室主任：總會(huì)計(jì)師或總工程師(兼)
辦公室副主任：成本處處長(zhǎng)、企管處處長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、計(jì)劃處處長(zhǎng)、技術(shù)部部長(zhǎng)
2專業(yè)小組(非日常性工作小組)
(1)宣傳組(宣傳部兼)；(2)指標(biāo)體系組(經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部兼)；(3)技術(shù)攻關(guān)組(技術(shù)部兼)；(4)考核檢查組(企管部兼)；(5)成本效益評(píng)價(jià)組(財(cái)務(wù)部)。
(二)日常工作小組
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組由6個(gè)人組成。1個(gè)企業(yè)管理學(xué)方面的博士，1個(gè)高級(jí)工程師和4個(gè)退休返聘的高級(jí)工程師(分別是煉鐵、燒結(jié)、煉鋼、扎鋼方面的工程師)。
三、武鋼成本效益縱深行辦公宣的工作程序和內(nèi)容
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組根據(jù)企業(yè)的成本效益縱深行活動(dòng)的實(shí)際情況，向領(lǐng)導(dǎo)小組提出需要解決的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)指定某個(gè)專業(yè)小組(或組建新的小組)來(lái)就該問(wèn)題進(jìn)行調(diào)研并提出解決該問(wèn)題的思路與方法。最后。企業(yè)按照專題小組解決該問(wèn)題的思路與方法開(kāi)展具體的成本效益縱深行活動(dòng)。除此之外，日常工作小組協(xié)助企業(yè)威本效益縱深行活動(dòng)的開(kāi)展進(jìn)行如下工作：
一是負(fù)責(zé)征集、整理并制定企業(yè)成本效益縱深行活動(dòng)的管理策施、方法和專項(xiàng)管理策施、方法。
二是調(diào)查并發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本效益縱深行活動(dòng)中的新項(xiàng)目。
三是組織成本效益縱深行活動(dòng)的專場(chǎng)報(bào)告。
四是組織好每個(gè)月的成本效益縱深行活動(dòng)的例會(huì)。
四、武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織的社會(huì)實(shí)踐模式
當(dāng)前，許多人普遍認(rèn)為(會(huì)計(jì)教科書上也這么寫的)，管理會(huì)計(jì)組織都是在企業(yè)會(huì)計(jì)組織下面設(shè)置的一個(gè)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平級(jí)的組織，而且西方國(guó)家的企業(yè)組織中也是這么設(shè)置管理會(huì)計(jì)的。大家都不認(rèn)為武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織的社會(huì)實(shí)踐模式。那么。應(yīng)該如何看待這個(gè)問(wèn)題呢?筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)。
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置可以創(chuàng)造性、多樣化，而且不能一成不變地照抄照搬西方國(guó)家的管理模式或教科書上的東西。否則。容易犯本本主義或全部西化的錯(cuò)誤。同樣，企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需要和企業(yè)實(shí)際的情況(如人力、經(jīng)濟(jì)條件)來(lái)設(shè)置。
(二)評(píng)價(jià)一個(gè)組織的性質(zhì)關(guān)鍵是看它的功能而不是它的形式或其他的標(biāo)準(zhǔn)
評(píng)價(jià)武鋼的成本效益縱深行辦公室是不是企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織的社會(huì)實(shí)踐模式，主要是看它的功能是不是履行了企業(yè)管理會(huì)計(jì)的功能。企業(yè)管理會(huì)計(jì)是企業(yè)決策的信息支持系統(tǒng)，它為企業(yè)決策者收集、加工、處理、報(bào)告與決策相關(guān)的管理信息。企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織就是承擔(dān)這個(gè)工作的組織。從上面的綜述中我們可以看到，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是履行了為武鋼企業(yè)決策者收集、加工、處理、報(bào)告與武鋼的成本效益縱深行決策相關(guān)的管理信息。同時(shí)，武鋼的成本效益縱深行辦公室的組成人員也主要是以會(huì)計(jì)人員為基礎(chǔ)，并結(jié)合多方面的業(yè)務(wù)人才組成的。這也符合管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)該具備綜合素質(zhì)的條件。
(三)企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織從會(huì)計(jì)部門下面獨(dú)立出來(lái)，有利于企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作的開(kāi)展
第2篇
關(guān)鍵詞:國(guó)外零售企業(yè)組織管理
國(guó)外零售企業(yè)組織的管理
現(xiàn)在,國(guó)外許多大型零售企業(yè)的組織管理正積極向扁平化方向發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福紛紛減少企業(yè)的管理層次,向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里,上層的CEO下面只設(shè)四個(gè)事業(yè)部:購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù),下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂(lè)福的各個(gè)分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上下級(jí)間層級(jí)分明,每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任,中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前,企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說(shuō)的那樣:現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的是變化。特別是在零售業(yè),市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí),信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。
管理分權(quán)化
當(dāng)前,管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共識(shí)。它和扁平化趨勢(shì)產(chǎn)生的背景一樣,都是由消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的,可以在較大程度上,鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作,從而更好滿足消費(fèi)者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經(jīng)理分派任務(wù),而且允許其享有決策資格。他們有權(quán)根據(jù)銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國(guó)著名的百貨公司,歷來(lái)都重視管理的分權(quán)。每個(gè)季節(jié),采購(gòu)員在達(dá)拉斯總部選擇商品,并且把他們通過(guò)閉路電視展現(xiàn)給所有的彭尼店經(jīng)理。在此過(guò)程中,每個(gè)經(jīng)理都具有一定的建議權(quán)。
零售巨頭家樂(lè)福在管理分權(quán)方面做的更遠(yuǎn),它實(shí)行以門店為中心的管理體系。家樂(lè)福的門店和店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況,具有獨(dú)立的行事權(quán),包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權(quán)和決定權(quán)、商品的價(jià)格變動(dòng)權(quán)、人事管理權(quán)、商品的促銷權(quán)等。家樂(lè)福以門店為中心的管理體系是其海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素之一。
重視員工培訓(xùn)
國(guó)外的零售企業(yè)一般都很重視員工的培訓(xùn)。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓(xùn)部門,培訓(xùn)對(duì)象面向全體員工,包括底層的營(yíng)業(yè)員。沃爾瑪為員工安排的培訓(xùn)有:入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等。現(xiàn)在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個(gè)非常現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心——沃爾頓零售學(xué)院。法國(guó)家樂(lè)福也非常重視員工的培訓(xùn),在每個(gè)區(qū)域總部幾乎都建立有培訓(xùn)中心。它可以在六個(gè)月內(nèi),從培訓(xùn)新員工開(kāi)始,邊工作邊教學(xué),培訓(xùn)出能獨(dú)立帶班的組長(zhǎng)。美國(guó)著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓(xùn),把其作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國(guó)零售業(yè)中規(guī)模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓(xùn),瑪莎百貨不僅在公司內(nèi)部培訓(xùn)員工,同時(shí)還把員工送到相應(yīng)的供應(yīng)商那邊學(xué)習(xí)。
注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并為各級(jí)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。正確、合適的企業(yè)文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。國(guó)外的大型零售企業(yè)普遍重視企業(yè)文化的建設(shè)。他們不僅制定了切合企業(yè)自身的企業(yè)文化,而且通過(guò)各種途徑加以強(qiáng)化,使之深入人心。
廣泛運(yùn)用信息技術(shù)
現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)在西方零售企業(yè)組織管理中得到了廣泛的應(yīng)用。在美國(guó)、歐洲、日本,許多零售企業(yè)采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統(tǒng)來(lái)提高企業(yè)的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),早在1988年,管理者們就可在2小時(shí)內(nèi)把全球4500家分店盤點(diǎn)一次。同時(shí)通過(guò)公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產(chǎn)品的信息,以便合適地采購(gòu)。信息技術(shù)及計(jì)算機(jī)技術(shù)在零售企業(yè)的大量運(yùn)用極大地提高國(guó)外零售企業(yè)的管理效率和水平,成為國(guó)外零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之一。
廣泛采用連鎖經(jīng)營(yíng)
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來(lái),連鎖經(jīng)營(yíng)就以獨(dú)特的魅力風(fēng)靡世界,目前已成為國(guó)外零售企業(yè)發(fā)展的主要組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)權(quán)或契約為紐帶,將獨(dú)立的店鋪組織起來(lái)形成整體,從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集約化。國(guó)外零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的擴(kuò)張,絕大部分采用連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式,以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、英國(guó)特易購(gòu)、法國(guó)家樂(lè)福、日本伊藤洋華堂等企業(yè)都是采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式。
據(jù)有關(guān)資料稱,在歐洲,連鎖業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額已占到社會(huì)商品銷售額的50%至60%。在美國(guó),事實(shí)上連鎖店已經(jīng)控制了美國(guó)的零售業(yè),連鎖經(jīng)營(yíng)的銷售額已占社會(huì)零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應(yīng)鏈的管理
近幾年來(lái),消費(fèi)者需求日益多樣化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),要求企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上來(lái)提高效率、降低成本,重視供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應(yīng)鏈管理是指將生產(chǎn)、流通和顧客消費(fèi)與服務(wù)等過(guò)程作為一個(gè)整體來(lái)計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化,從而使企業(yè)利益最大化。零售企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理,可以為顧客提供物美價(jià)廉的商品和服務(wù),更好地滿足顧客的需求,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,同時(shí)也能使零售商與供應(yīng)商的關(guān)系變得融洽。
在國(guó)外零售業(yè)中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說(shuō)是零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的典范。他們通過(guò)EDI和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產(chǎn)品的成本,并保證其有穩(wěn)定且價(jià)低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向?qū)殱崱＿@種關(guān)系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。上世紀(jì)70年代,曾有28家法國(guó)企業(yè)與家樂(lè)福建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,其中的23家現(xiàn)在已成長(zhǎng)為大企業(yè)。現(xiàn)任家樂(lè)福CEO官迪朗說(shuō)家樂(lè)福的秘訣是:與供貨企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關(guān)系,其中有一部分供應(yīng)商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現(xiàn)在。
對(duì)我國(guó)零售企業(yè)管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國(guó)外組織管理經(jīng)驗(yàn),我國(guó)零售企業(yè)的組織管理應(yīng)大量應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù),適時(shí)引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統(tǒng)。它可以極大地提高企業(yè)的管理效率,降低企業(yè)的管理成本和交易費(fèi)用,增強(qiáng)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這既是零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段,也是流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必然之路。我國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)大力促進(jìn)商業(yè)活動(dòng)的信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等,以求得自身的發(fā)展。另外,我國(guó)零售企業(yè)也要切實(shí)提高處理信息的能力。現(xiàn)在市面上的許多數(shù)據(jù)庫(kù)軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數(shù)據(jù)處理和挖掘創(chuàng)新能力,企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和需要購(gòu)買。
在組織管理中適當(dāng)分權(quán)
當(dāng)前零售企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,即使在計(jì)算機(jī)的幫助下,企業(yè)管理人員也不能掌握一切信息,同時(shí)管理人員的能力也有限,因此企業(yè)應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。零售企業(yè)可以把財(cái)務(wù)、采購(gòu)、配送等集中起來(lái),把促銷計(jì)劃、部分人事權(quán)下放給分店和相應(yīng)人員,同時(shí)讓分店有一定的采購(gòu)建議權(quán),就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實(shí)改變管理人員的官僚作風(fēng),把員工當(dāng)作合作伙伴,使每個(gè)員工心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。
切實(shí)加強(qiáng)零售企業(yè)文化建設(shè)
我國(guó)零售企業(yè)可以從企業(yè)精神、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。首先要結(jié)合自身的情況進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的提煉和設(shè)計(jì)。然后進(jìn)行企業(yè)行為文化的設(shè)計(jì),包括制定行為規(guī)范、完善規(guī)章制度等。最后是企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)和實(shí)施,包括建立企業(yè)文化的傳播部門、實(shí)施企業(yè)VI視覺(jué)形象工程。這里我要強(qiáng)調(diào)的是:在零售企業(yè)文化建設(shè)中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業(yè)文化的建設(shè)必定會(huì)失敗。積極的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本,員工在企業(yè)中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,同時(shí)也內(nèi)在地增強(qiáng)了零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些在國(guó)外大型零售企業(yè)中都得到了充分的驗(yàn)證。
重視員工的培訓(xùn)
人是企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的載體,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)零售業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于建立一個(gè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,并注重對(duì)員工的培訓(xùn)和再提高。零售企業(yè)要舍得在員工培訓(xùn)上的投入,積極建立全面的員工培訓(xùn)制度。培訓(xùn)不僅面向管理人員,也要面向零售企業(yè)的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓(xùn)的偏見(jiàn)。
大力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)
我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)大力采用連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,提高規(guī)模,增強(qiáng)實(shí)力。可通過(guò)兼并、收購(gòu)股權(quán)、特許加盟等方式來(lái)擴(kuò)大分店規(guī)模。在分店管理中,應(yīng)注重整合效應(yīng),真正做到連鎖,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,切實(shí)發(fā)揮連鎖總部的采購(gòu)、管理、配送、營(yíng)銷等功能。配送中心的建設(shè)一定要跟得上,因?yàn)樗沁B鎖企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的關(guān)鍵。此外,政府部門也應(yīng)在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國(guó)零售企業(yè)的連鎖發(fā)展,提高我國(guó)連鎖企業(yè)的集中度。
構(gòu)筑良好的零供關(guān)系
零售企業(yè)應(yīng)徹底拋棄以前那種與供應(yīng)商互相制約、爭(zhēng)奪利益的狹隘思想,應(yīng)面向消費(fèi)者,從整體利益考慮,注重供應(yīng)鏈的管理。信息共享是SCM的關(guān)鍵,信息技術(shù)的投入也是不可缺少的。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況,從管理、采購(gòu)、配送、信息共享等方面出發(fā),積極實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
在傳統(tǒng)的零售商—供應(yīng)商關(guān)系中,零售商對(duì)供應(yīng)商的商品需求變動(dòng)遠(yuǎn)大于零售商所面對(duì)的需求變動(dòng),產(chǎn)生所謂的牛鞭效應(yīng)(牛鞭效應(yīng)是指從零售商上溯到生產(chǎn)廠,庫(kù)存量大幅上漲,正像揮動(dòng)的牛鞭,從手柄到鞭梢波動(dòng)的幅度越來(lái)越大)。最后造成供應(yīng)商存貨過(guò)多,面對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)變慢,同時(shí)也導(dǎo)致了零售商的銷售下滑。通過(guò)實(shí)行供應(yīng)鏈管理和構(gòu)筑供商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,零售商和供應(yīng)商可以共享信息,降低外部市場(chǎng)交易成本和管理成本,生產(chǎn)和銷售適合消費(fèi)者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應(yīng)商交叉持股,從而使雙方更緊密的結(jié)合在一起。這種新型的零供關(guān)系,可以為雙方帶來(lái)巨大的利益,達(dá)到供商雙贏的狀態(tài)。
參考文獻(xiàn):
1.趙凡禹.零售巨頭沃爾瑪[M].長(zhǎng)沙:民主與建設(shè)出版社,2003
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第3篇
高技術(shù)企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學(xué)習(xí)理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。
1)組織資源信息化、知識(shí)化。
繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)組織的第四個(gè)資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)的中心，而網(wǎng)絡(luò)則成為物化智力，并成為進(jìn)一步推進(jìn)信息、知識(shí)傳遞和制造過(guò)程的媒介，智力資本、知識(shí)資本空前重要，人力資本和知識(shí)資本的存量及其增長(zhǎng)已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標(biāo)。知識(shí)資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來(lái)越大，無(wú)形資產(chǎn)的管理即對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的管理以及對(duì)知識(shí)、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢(shì)，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識(shí)和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現(xiàn)代通信技術(shù)正在改變著人們的時(shí)空觀，企業(yè)組織邊界對(duì)人的約束力逐漸變?nèi)酰藗兇罅吭诓煌M織間穿梭往來(lái)，變換角色，知識(shí)工作者可以同時(shí)為多個(gè)企業(yè)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進(jìn)一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識(shí)智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。
大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項(xiàng)任務(wù)大量采用工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，R&D部門與市場(chǎng)部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營(yíng)銷過(guò)程，而營(yíng)銷人員也廣泛加入到R&D工作中來(lái)，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強(qiáng)組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開(kāi)始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識(shí)和信息共享機(jī)制的形成，從而有利于跨學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務(wù)能力的及時(shí)調(diào)整，同時(shí)也是以此為手段實(shí)現(xiàn)組織柔性化的。當(dāng)代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個(gè)性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應(yīng)的組織體也變得具有韌性。如應(yīng)用軟件功能的多樣化、個(gè)性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個(gè)性化需求日益受到企業(yè)重視，這對(duì)組織體的響應(yīng)速度與運(yùn)作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強(qiáng)。知識(shí)產(chǎn)品易于實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，知識(shí)型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武裝起來(lái)的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
3)團(tuán)隊(duì)組織的管理自組織化。
高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識(shí)工作者，知識(shí)工作者一般具有強(qiáng)烈的自主傾向，壁壘森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對(duì)象。高技術(shù)企業(yè)理所當(dāng)然存在組織過(guò)程，即管理者針對(duì)特定目標(biāo)，通過(guò)一些特殊手段對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置，旨在維護(hù)企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過(guò)程。高技術(shù)企業(yè)的自組織活動(dòng)是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點(diǎn)和偏好，依托個(gè)人的、群體的默會(huì)性知識(shí)針對(duì)具體作業(yè)，在沒(méi)有外界的特定干預(yù)下，對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用過(guò)程。
自組織的過(guò)程，基本上是知識(shí)在組織中傳遞的過(guò)程，而且是大量默會(huì)性知識(shí)在組織成員間傳遞的過(guò)程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個(gè)性化特征較為突出，因而無(wú)論從維護(hù)組織的凝聚力角度講，還是從維護(hù)個(gè)體或自組織體創(chuàng)造性活動(dòng)講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢(shì)。組織過(guò)程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護(hù)管理效率，因而導(dǎo)致組織層級(jí)的增加，業(yè)務(wù)完成需要接觸更多的人與進(jìn)入更多的相關(guān)部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進(jìn)入另一個(gè)組織體（部門）獲取所需知識(shí)與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動(dòng)。
高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動(dòng)是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過(guò)程，不過(guò)分涉及細(xì)節(jié)，自組織則是從下往上的過(guò)程。在維護(hù)企業(yè)目標(biāo)的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個(gè)部門或小組大量時(shí)間處于自組織狀態(tài)，組織過(guò)程與自組織過(guò)程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過(guò)程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過(guò)程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展。
4)組織的學(xué)習(xí)經(jīng)常化。
組織作為一個(gè)能夠敏捷應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化的能力，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱，反映了組織適應(yīng)外界環(huán)境，對(duì)外界環(huán)境變化快速做出響應(yīng)的能力，同時(shí)也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進(jìn)行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個(gè)部門或小組創(chuàng)造能力的有機(jī)融合與集成，達(dá)到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。
組織內(nèi)成員的知識(shí)化水平很高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，因而相互交流學(xué)習(xí)的效率很高，由于知識(shí)生產(chǎn)的邊際遞增效應(yīng)，還可以加速組織的進(jìn)化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡(luò)與郵件，交流的對(duì)象涉及整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至組織外。由于外部學(xué)習(xí)的必要，有些企業(yè)有意識(shí)地給成員預(yù)留了在外部環(huán)境中學(xué)習(xí)和交流乃至進(jìn)行合作的自由和時(shí)間，這在美國(guó)的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見(jiàn)，而且有的還有資金支持職務(wù)外的興趣開(kāi)發(fā)活動(dòng)。
5)工作創(chuàng)業(yè)化。
國(guó)內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項(xiàng)目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團(tuán)隊(duì)均有很大的自。這類企業(yè)里，項(xiàng)目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)項(xiàng)目組大多是非強(qiáng)制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)易于有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，我們鐘愛(ài)自己的事業(yè)，因而具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，培育了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)的觀念。
項(xiàng)目成員會(huì)把項(xiàng)目當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)運(yùn)作，因而工作交流效率高，為了增強(qiáng)創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項(xiàng)目，即讓R&D部門的項(xiàng)目組對(duì)創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進(jìn)行全過(guò)程管理，包括市場(chǎng)推廣，甚至有的項(xiàng)目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復(fù)合能力的經(jīng)營(yíng)管理人才。
2高技術(shù)企業(yè)的組織管理
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織日漸龐大，很容易帶來(lái)的問(wèn)題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導(dǎo)致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強(qiáng)調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時(shí)的高效率。
1)營(yíng)造自由思維的企業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的理念，實(shí)際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實(shí)地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個(gè)人設(shè)想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動(dòng)相互學(xué)習(xí)，同時(shí)完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會(huì)性知識(shí)和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。
高技術(shù)企業(yè)的理念實(shí)際上是在形成一種自由的學(xué)術(shù)氛圍中造就的，它是一種在思維無(wú)約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認(rèn)同思維與知識(shí)的價(jià)值，加上環(huán)境刺激會(huì)產(chǎn)生大量新的設(shè)想。當(dāng)然，一個(gè)思想最終能否付諸實(shí)踐，還得取決于市場(chǎng)。
2)組織非正式化管理。
由于創(chuàng)新的需要，高新技術(shù)企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、興趣小組長(zhǎng)期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術(shù)企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領(lǐng)導(dǎo)采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進(jìn)展有序，了解項(xiàng)目的進(jìn)展與方向，從而調(diào)劑內(nèi)外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)演化成一種重視服務(wù)協(xié)調(diào)的職能。
一個(gè)充滿活力的高技術(shù)企業(yè)中，下一級(jí)組織相對(duì)于上一級(jí)組織而言時(shí)常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點(diǎn)限于維護(hù)組織體及目標(biāo)的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)策略上作方向性思考。維系某個(gè)具體團(tuán)隊(duì)，尤其是R&D團(tuán)隊(duì)的重要因素是個(gè)人志趣與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念的認(rèn)同，因而為非正式組織提供時(shí)間和空間，也成了某些高技術(shù)企業(yè)的正式職能。
附圖
圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型
如圖1模型所示，一個(gè)團(tuán)隊(duì)由領(lǐng)導(dǎo)、核心層、一般員工層和游離層構(gòu)成，信息大量通過(guò)游離層進(jìn)入組織。在有些高新技術(shù)企業(yè)中，有意識(shí)地讓成員在某些時(shí)候游離于組織邊界，從而與市場(chǎng)或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進(jìn)入組織體提供通道，同時(shí)也是成員對(duì)外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識(shí)與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。
3)適時(shí)組織重建。
研究顯示，較小的項(xiàng)目組織或者實(shí)行事業(yè)部制，在進(jìn)行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢(shì)，但是研究同時(shí)顯示，組織長(zhǎng)期不重構(gòu)，可能造成小組更關(guān)切自身利益，小組或部門或者團(tuán)隊(duì)目標(biāo)偏離企業(yè)目標(biāo)甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，效率與凝聚力的關(guān)系如圖2所示。
附圖
