項目管理師論文范文

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第1篇

1.企業(yè)管理層要下達研發(fā)任務計劃到研發(fā)部門，或者業(yè)務需求部門將研發(fā)需求計劃上報研發(fā)部門，或者研發(fā)部門自己上報研發(fā)需求計劃，這些計劃可以根據(jù)管理需求或管理規(guī)定適時上報或限時上報，并經(jīng)研發(fā)部門逐一落實、審核和嚴格把關。2.企業(yè)科技管理委員會或類似機構必須要組織委員會成員（委員會或類似機構必須事先成立，并配置有足夠的具備該方面業(yè)務勝任能力的專家）對所上報的研發(fā)項目及其預算進行嚴格審核。主要審核關注點為：這些項目是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相符、是否存在重復投資及低水平投入、投入資源的效率和效益、研究成果的推廣和應用前景、研究成果對企業(yè)降本增效的貢獻度、研究成果對企業(yè)產(chǎn)品競爭力和市場占有率的提升度等。3.經(jīng)理班子或類似權力機構審核。主要審核關注點為：針對上述環(huán)節(jié)難以確定事項的拍板、項目研究的前瞻性、研究方向與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度、資源配置合理性、資源消耗對企業(yè)經(jīng)營成果的貢獻度等。這個環(huán)節(jié)對于很多企業(yè)來說，由于各個層級或各個部門所關注的視覺各異，有可能導致企業(yè)上下級、管理者之間或部門之間的“博弈”或“討價還價”。

二、分解項目到實施團隊

一旦項目實施計劃和預算資源配置確定后，接下來的工作就是項目分解到實施團隊。項目實施團隊的選擇將決定著項目實施的效果以及成果應用、成果轉(zhuǎn)換。就一般企業(yè)來說，科技項目研究更多注重的是應用型研究，主要集中在新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品維護、工藝技術改進、創(chuàng)新技術推廣應用研究、管理技術革新等方面。對于這類研究課題的研究力量主要依靠企業(yè)自身的研發(fā)團隊，其產(chǎn)生方式大概有以下幾種：1.項目課題申報人即為課題實施人員。該種方式是自發(fā)產(chǎn)生的，也就是項目申報時的組成人員即為項目實施團隊。該方式的利在于該團隊組成人員比較容易磨合和開展工作，對相關工作的開展比較熟悉，相關研究工作開展會比較順暢，后期的溝通交流成本比較低。弊端在于該團隊只做自己擅長的研究，難以在新的領域取得大的突破，長此以往有可能使得該團隊缺乏創(chuàng)新性和戰(zhàn)斗力，容易滋生隨意而安、不求有功但求無過的懶惰思想和“吃混面”、“搭順風車”的現(xiàn)象。2.采用內(nèi)部競標方式。該種方式不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是企業(yè)通過內(nèi)部競標的方式產(chǎn)生項目實施負責人，然后再由項目負責人組建項目團隊。引入內(nèi)部競爭管理機制，項目的申報與實施沒有一對一的直接關系。通過該方式可以讓一部分有創(chuàng)新、有思想、想做事、敢做事、敢擔當?shù)娜嗣摲f而出，新的研究成果、新技術的應用、新領域的拓展等將快速呈現(xiàn)并應用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中；當然該種方式也存在諸如團隊人員磨合期長、相關研究課題熟悉時間久、溝通交流成本增加、研發(fā)部門內(nèi)部人際關系僵化等弊端。3.以上兩種方式的結合。該種方式考慮了研究實施項目的具體情況，很大程度上可以規(guī)避兩種方式的弊，發(fā)掘兩種方式的利。就企業(yè)實際管理情況來看，其研究開發(fā)項目的范圍遠比研發(fā)部門職責規(guī)定的內(nèi)容要廣得多，所以單純采取第一或第二種方式都不一定適合本企業(yè)管理實際，還必須結合項目研究內(nèi)容、人員構成有選擇、有區(qū)別地采用具體方式。

三、建立項目分解結構、分解下達預算

對于預算分解下達，可以采用自下而上逐層向上匯總的方式，也可以采用自上而下逐層分解的方式，兩種方式的下達結果都是一樣的，但總額不能超過企業(yè)下達的總預算且每個元素的下級子元素預算之和不能超過其上級元素的預算。總預算可以按年分解、分年實施的方式，以解決項目跨年實施的問題。預算的下達分解只限于項目和元素，對于元素下面的活動（Or-der），不具備預算管理功能，不能對其單獨下達預算，但實際業(yè)務發(fā)生時它會自動往上找其對應的WBS元素的預算。通過項目的分解和預算的分解下達，可以很好地實現(xiàn)科研經(jīng)費的項目管理和預算管理的有機結合，為項目后期的管理和評價提供很大的便利。

四、預算實施及后期管理

項目前期工作準備與項目結構建立和預算分解下達可以同步開展，兩者之間并不沖突。項目研究正式開始后，相關的成本就可以根據(jù)預先設計好的WBS進行成本歸集。項目預算原則上不允許調(diào)整，但在實際研究過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)研究內(nèi)容增減、研究方案變更、材料價格漲跌等情形，因此導致預算也將隨著一起調(diào)整，主要存在兩種情況：第一種情形：預算超支。總預算超支情形下必須要履行企業(yè)內(nèi)部預算調(diào)整流程，按照內(nèi)部流程完成相關審批后，項目管理人員將其預算補充進去，再分解到相關的WBS元素；總預算不超、單個WBS元素超預算情形下只要相關研究人員提出預算變更需求，項目負責人簽字同意后，項目管理人員直接在WBS元素之間調(diào)整即可。第二種情形：項目預算調(diào)減。總預算調(diào)減情形下必須嚴格履行企業(yè)內(nèi)部預算調(diào)整流程，審批后，項目管理人員將其預算進行調(diào)減；總預算不變、單個WBS元素調(diào)減情形下只要相關研究人員提出預算變更需求，項目負責人簽字同意后，項目管理人員直接將WBS元素預算進行調(diào)整即可。這樣，項目研究合同、階段性成果、相關技術資料、項目預算及相關變更資料等都可以在WBS元素的相關字段補充完整，以便后期相關資料的查閱和管理。

五、項目實施效果評價

第2篇

(1)以科學的管理理念為指導，從根本上提升項目管理水平

運用精細化管理的理念科學管理項目。精細化管理理念亦稱為管理技術，即通過系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，促進管理工作精確、高效、協(xié)調(diào)發(fā)展。它是相對于常規(guī)粗放式管理而言，在管理中更講究專業(yè)性、細節(jié)性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促進企業(yè)發(fā)展為目的。實踐證明精細化管理是一種先進管理理念，也是一種高效、可行的科學管理方法，它是現(xiàn)代企業(yè)競爭力與生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精細化管理模式，能有效整合資源、降低成本、提高效率、增加效益，促進公路施工項目管理科學化。從意識形態(tài)層面，要讓精細化理念深入人心；從建章立制層面，要讓精細化管理有據(jù)可依從管理角色層面，要讓精細化管理專業(yè)高效；從管理行動層面，要讓精細化管理落到實處，做到精細化管理員工、精細化管理材料、精細化管理質(zhì)量、精細化管理進度、精細化管理成本、精細化管理安全。

(2)建章立制，為項目管理保駕護航

只有健全的規(guī)章制度，并嚴格按照制度開展管理工作，才能讓管理做到規(guī)范化、程序化和數(shù)據(jù)量化。要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度對人、財、物進行科學管理。要注重各項規(guī)章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制訂的管理制度中，應包括質(zhì)量手冊、工作程序、操作手冊、考核標準、問責制度、獎懲制度等，讓各項管理工作的實施都有據(jù)可依。

(3)打造卓越高效的項目管理班子并對成員科學管理以提升項目執(zhí)行能力

卓越高效的項目管理班子是提升項目管理水平的組織保證，打造一個能完成管理任務、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的項目管理班子是項目經(jīng)理的首要任務。用對人。善于與班子成員溝通交流、交朋友，充分了解班子成員的個性及特長，配備合適的人員到適合的管理崗位，揚其長，避其短，做到人盡其才，才盡其用，使班子成員最大程度的發(fā)揮其自身優(yōu)勢。管好人。明確成員的職責、權限和個人業(yè)績測量標準，通過管理，鼓勵員工取得更好的成績。細化崗位責任制，將每項任務都具體落實到人，做到人人有事做，事事有人管，同時要建立科學合理的績效考核與評估體系，每月考核與效益工資掛鉤；貫徹激勵原則搞好工資分配，論功行賞，因過處罰。注重團隊建設，形成合適的團隊機制。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術建立溝通和解決沖突的渠道，及時溝通、協(xié)商、解決各種矛盾，創(chuàng)立良好的人際關系和工作氛圍，以提高項目團隊工作效率；搞好工地文化建設，切實解決員工困難，以提高項目團隊的工作熱情。

(4)經(jīng)營管理出效益

把節(jié)約成本創(chuàng)效益確定為經(jīng)營管理的著力點，在保證工期和滿足質(zhì)量要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約，通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同為成本管理的依據(jù)。吃透合同，將合同的每一條款認真細讀、透徹理解，并以此確定成本控制目標。縱覽全盤，周密策劃，制定達成目標的分步實施方案；通過實實在在的成本核算，確保成本控制達到預期目標；加強跟蹤檢查，定期分析評估，找出成本管理上存在的問題，采取措施堵漏洞；高度重視合同變更索賠工作，加大變更索賠力度，提高變更索賠技巧。遇有發(fā)生合同變更的情況，主動與工程管理和合同主管部門溝通，取得}：級部門的幫助；另一方面，指派本單位經(jīng)營部門收集相關資料，有理有據(jù)的提出理賠請求，確保合同變更得到相應補償。求效益是對項目經(jīng)理的必然要求。首先是抓技術，優(yōu)化施工技術方案，加強現(xiàn)場施工管理，做到工期前趕、成本下壓，質(zhì)量達要求，安全無故事；其次是狠抓材設管理，降耗創(chuàng)效。加強材料的采購、收發(fā)、使用、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。合理使用資源，根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配設備和人力，盡量減少協(xié)調(diào)不利帶來的成本增加；三是開展建設節(jié)約型企業(yè)活動，采取修I~Iil廢、革新挖潛等多項措施盡可能的降低成本，教育員工在材料使用上本著“優(yōu)材不劣用、長材不短用”的原則，降低材料消耗，增加周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。

(5)質(zhì)量管理創(chuàng)聲譽

利用科學手段加強施工質(zhì)量管理，創(chuàng)建精品工程，贏得良好的社會聲譽，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。制定質(zhì)量管理方案。制定好施工過程的管理程序，明確質(zhì)量標準及施工操作規(guī)程。通過技術交底形式，明確提出該工程的質(zhì)量目標，并確定出確保質(zhì)量而又經(jīng)濟的施工方案，開工前，對施工過程中用到的材料、機械、設備、施工人員、施工方法等進行調(diào)查研究，根據(jù)實際情況，繪制出工程質(zhì)量程序管理圖。工作質(zhì)量的控制。在項目質(zhì)量控制中，人、機、料、法、環(huán)這五大要素，人是決定性的因素。

管理、施工及操作人員自身素質(zhì)的高低對工程質(zhì)量起著決定性的作用。人員素質(zhì)高低對工程質(zhì)量影響的表現(xiàn)形式就是工作質(zhì)量，因此對工作質(zhì)量必須進行嚴格管理。推行全面質(zhì)量管理，要對施工管理人員進行思想教育和技術培訓，提高對質(zhì)量管理的認識，提高技術水平，建立質(zhì)量管理小組后，針對施工隊伍中文化素質(zhì)低、質(zhì)量意識淡薄、技術素質(zhì)差的實際情況，編制了一系列的學習資料，以各種形式進行宣傳教育。這樣才能提高工作質(zhì)量，達到保證工程質(zhì)量的目的。工程所用原材料的質(zhì)量控制。工程所用原材料是形成工程實體的原料，也是工程質(zhì)量形成的基本要素。保證原材料按質(zhì)、按量供應和使用是項目質(zhì)量控制的重要內(nèi)容。對原材料的質(zhì)量控制應采用“三把關，四檢驗”的制度，杜絕不合格的原材料進場。加強對工地試驗室的重視程度，試驗室一定要按標準建設，完善試驗室的房屋建設，配備齊全的試驗儀器，要提高試驗人員的素質(zhì)。試驗要及時，數(shù)據(jù)要準確、可靠，一切應以數(shù)據(jù)說話。施工工序的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制最基本的內(nèi)容是工序質(zhì)量的控制，是過程控制的基本點。控制好工序質(zhì)量，就要做到對每道工序，每個工作全面實施監(jiān)督操作、檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。

在公路工程質(zhì)量的形成過程中包括多個工序過程，其定義分為三類：一般工序：對產(chǎn)品形成質(zhì)量起一般作用的工序；關鍵工序：對產(chǎn)品形成質(zhì)量，特別是可靠性質(zhì)量起重要關鍵作用的工序；特殊工序：其結果不能通過后面的檢驗和試驗，而只能通過使用后才能完全驗證的工序。建立工序質(zhì)量控制點，即在加強一般工序質(zhì)量控制的同時，采取有效的控制方法，對關鍵工序和特殊工序進行重點控制，保證工序經(jīng)常處于受控狀態(tài)對關鍵部位和重要工序加強管理，對各類質(zhì)量問題的處理要形成閉環(huán)。根據(jù)一線技術人員反映的情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，將各個質(zhì)量控制環(huán)節(jié)落實到施工隊伍的基層班組、作業(yè)面。為確保實施過程各工序緊密相扣各專業(yè)同步交叉作業(yè)，工程項目部應加強協(xié)調(diào)力度，合理安排各工序之間的銜接，實施交叉作業(yè)，一環(huán)緊扣一環(huán)，使工程建設呈現(xiàn)出緊張有序、質(zhì)量進度協(xié)調(diào)、各分項工程齊頭并進的良好態(tài)勢。

項目經(jīng)理作為施工企業(yè)項目的管理責任人，要善于運用科學的管理理念和管理方法，通過組織、合同、經(jīng)濟、技術等一系列措施對施工項目進行科學管理，努力打造精品工程，以提高經(jīng)濟效益、創(chuàng)造良好的社會聲譽，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

2、結論

第3篇

關鍵詞：公路施工項目管理

0引言

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。

1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題

1.1明確項目經(jīng)理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理必須在授權范圍內(nèi)行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制，內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。

1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據(jù)、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。

1.4推進項目管理的經(jīng)營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經(jīng)營責任制，以質(zhì)量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權、利關系的經(jīng)營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。

總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。

2應從以下幾個方面加強施工項目管理

2.1領導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術、人力、設備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室。科室間的互相協(xié)調(diào)相當重要，首先選定業(yè)務水平高、管理協(xié)調(diào)能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經(jīng)常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。

2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經(jīng)營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經(jīng)理既是項目施上進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領導、知識、實踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領導者，才能形成強大的凝聚力，領導全體職工度過各種難關，帶領企業(yè)前進。但僅有領導自身的高素質(zhì)還遠遠不夠，還要使領導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務水平及協(xié)調(diào)能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務水平及協(xié)調(diào)組織能力也相當關鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。

2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現(xiàn)全方位管理。首先，應創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協(xié)調(diào)工作中存在的問題，充分調(diào)動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)洹⒂心懹凶R的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。