成本管理論文范文

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第1篇

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12

第2篇

現代企業的成本管控已經不能僅僅依靠生卡硬限來實現，否則不僅無法有效提升管理質量反而會造成阻礙正常生產運作的消極后果，我們只有將工作精力不斷投入到新技術、新方法的研發與使用上，以質量提升來實現成本控制。具體管理方面，首先應該加強在生產技術方面的大力提升，通過使用更先進的生產設備及生產技術來實現單位時間內的煤炭開發在數量及質量上的提升，從而降低在總體的人工成本、設備成本以及管理成本方面的資金支出，實現資金的快速回籠，提升資金周轉效率。此外還應該樹立科學成本管控的正確意識，應該擺脫只追求眼前利益的狹隘意識，積極看待在先進設備及先進技術方面的資金投入，因為現階段的投入及設備技術升級能夠為企業的未來發展帶來事半功倍的管理效果。

二加大安全生產管控力度

煤炭開采作業是一項具有高危險系數的工作，危險不僅來自于未知的地下礦井作業過程，同時也來自于所使用的各種大型開采設備，而不論是哪方面的原因一旦發生安全事故，不僅會讓企業蒙受嚴重的經濟損失，同時也將威脅到工人的生命安全，而一旦發生人員傷亡，企業也必將承擔相應的經濟責任甚至是刑事責任，所以加強安全管理對于煤炭企業的成本管理工作也是非常重要的。具體工作方面，首先應該進一步規范工時安排及人員安排，加強一線工作人員在技能方面的培訓與教育，加強安全管理相關知識的學習與掌握，同時加強現場監管力度，并在每一個關鍵點設置監控崗位安排專人進行監督，此外還要加強現場作業機械設備的保養維護等相關工作，維護維修人員必須與企業簽訂設備管理責任契約書，進一步落實具體責任的歸屬，提高他們的工作自覺性與自律性，最后還要定期展開安全管理研討會議，就當前階段管理問題及經驗教訓進行認真總結分析，從而為下一階段的管理工作有序開展提供科學參考。

三加強材料成本管理

煤炭開采作業需要使用到大量的其他材料，如坑木、坑代、大型材料、相關配件以及專用工具和開采過程中的自用燃料等等，這些材料如果管理不善也會給企業的成本管理工作帶來諸多阻礙。所以加強材料成本管理對于總體的成本管控也非常重要。具體來說，對于材料及配件等的成本監管應該加大監督約束力度，在材料的采購方面應該推行集中采購制度，這樣一方面能夠降低材料的采購單價，另一方面能夠避免采購人員與供應商之間的暗箱操作，提升成本管控力度以及在材料質量方面的安全管理力度，在材料的申領使用過程中也必須推行管理者、使用者、經辦人的三方會簽制度，從而有效落實各方責任，提升他們執行管理制度的自覺性。

四加強資金雙向管理

第3篇

（一）成本的事前控制不足從銅礦企業的成本結構來看，其固定的費用較高，僅工資與折舊這兩項就占據著相當大的比重。折舊費及備件的消耗與維修等都和固定資產與投資的規模、工藝的流程有關系，如果可以在這些方面進行綜合的考慮，就能夠有效降低投資額，減少折舊、財務及保險的費用，甚至是設備日后的運行所需的費用。但是，礦山的規模相對較大，有些投資往往會存在一定的盲目性及浪費的情況。就像在早些年的投資中，往往過于關注其規模，實際的利用率經常較低，閑置設備的損耗嚴重。近些年，作報廢處理的資產數額也充分證明了銅礦企業對成本事前控制的不足。另外，在備件的訂購方面也存在一定的問題，由于未考慮設備的狀況而導致的設備積壓與資金占用一直影響著企業成本的有效控制。

（二）成本信息的集成化較低，成本的預算與實際相背離為了提高管理的效率，銅礦企業在供給、產出、銷售與財務等方面實現了各自的信息化管理，但是其信息的管理相對較為孤立、分散，成本信息控制的集成化程度較低，也就導致成本的預算和實際之間存在的偏差比較大，進而影響著全面的預算管理工作。成本預算與實際偏離，缺乏一定的科學性與客觀性，一方面導致考核的主觀性較強而難以落實，另一方面也影響著基層控制成本的信心，極易進入成本虛假、上級缺乏信任的不良循環中。

（三）成本核算的流程存在問題成本的核算流程一般包括：依據生產的方式來確定成本核算的方法；搜集基本資料；成本報表與成本的分析。銅礦企業的成本核算流程存在一定的不足，主要表現在生產經營的過程中所產生的耗費在分配上的不科學。一些銅礦企業對于在生產過程中某些產品的耗費費用，并沒有依據管理手冊要求進行適當的分配，不能對產品與產成品進行正確的分配。例如，如果一企業把當期的共同費用全都分配給當期完成的產品，這樣就忽略了月末的產品。這樣，如果月末未完成的產品數量比較多的時候將導致本期所完工的產品成本被迫增加；如果月末未完成的產品較少，又將導致產品的成本降低，使得成本無法反映企業真實的成本水平。此外，僅有財政部門參與成本核算資料的搜集。財政部門也就成為了所有成本資料集中的部門。主要負責企業盈利狀況與經營狀況的記錄。進行成本的核算資料搜集需要全部部門的整體參與，僅是財政部門的參與，往往會導致資料的搜集不全面，在所涉及的部門如果未能及時上報成本狀況的話，將直接導致成本被低估。

二、解決的策略

（一）做好全員與全方位的成本控制目前銅礦企業已經充分的認識到為了降低成本，必須各個部門站在全局的角度考慮，樹立節約意識，在設計、采購，以及施工與生產等環節上，將成本費用觀念滲入企業生產的各個環節，加強部門之間的溝通，嚴格投資項目審批工作，做好針對投資項目而做的可行性分析工作。關于投資方案的制定需要考慮生產工藝的特點及設施所處的環境，盡量減少投資額，避免投資過程的失誤。

（二）建立科學合理的預算體系建立科學合理的預算體系，可以實施標準成本和例外成本結合的方式。近年來，銅礦企業在確立標準的成本及強化例外管理這兩方面做了許多工作。首先，憑借網絡，建立統一的信息平臺，加強供給、生產、銷售、財務等各部門的信息共享，開發成本管理的信息系統軟件，建立不同級別的成本管理信息系統，使得會計信息系統向企業級轉變。通過扎實的成本管理，摸索礦山消耗的規律，確定銅礦企業的標準成本。例如，對于電及其他主材料的控制，通過對數據的比較分析，探索其消耗的規律，通過下達指定的標準，實現定額控制及差異分析。其次，對于由于生產變動、設備變化等事項而導致的成本變動，以及控制的難度大產生的費用、標準差異比較大的項目，進行例外預算或是集中的控制。例如，每年依據設備部門的修理安排，銅礦企業對修理費用實施單獨的預算控制。