中小企業績效管理論文范文

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第1篇

(一)企業計劃管理的特征

從計劃管理的本質就是通過精確的制定計劃來實施管理,從而便于企業管理者決策,便于發現實施過程中出現的問題,便于組織績效考核。因此,有以下幾個方面的特征。一是嚴肅性。計劃管理的意義在于要求企業上下依據計劃來實施管理,避免出現隨意性問題。也就要求在計劃確定之后,必須嚴格執行,圍繞計劃來實施管理。二是目標性。計劃的本質在于樹立目標。通過目標來調節企業的生產經營行為,而一旦計劃管理的目標確立不科學、不準確,那必將會影響到企業的各個環節。可以說,計劃管理的本質就是目標管理,用目標來調整、糾正企業行為。三是實效性。計劃管理既要確保計劃的實用性,使計劃的執行者能夠有能力來完成計劃,而不是想當然的認為計劃應當如何來制定,導致在執行過程中出現問題,造成計劃管理變成了一紙空文。四是關聯性。計劃管理不可能單獨存在,而是需要與其他的管理手段相互協調,來達到管理企業的目標。因此,從計劃的制訂、執行、評估等等環節都需要企業各部門相互配合,統一協調,才能完成管理目標。

(二)企業計劃管理的意義

計劃管理工作能夠有效約束企業行為,降低控制企業成本,對企業的發展有著十分重要的意義。一是確立標準。計劃管理工作為企業的各個環節確立了目標,用目標為標準來衡量員工行為,從而將標準量化,進而更好的來審核、評價員工行為,促進企業管理效益。二是風險控制。對中小企業而言,融資渠道匱乏、市場信息反饋速度慢等問題都給其發展帶來了巨大的風險。而計劃管理工作能夠通過預測市場波動,分析供求關系來降低企業風險,從而制定有效的應對措施。三是監督管理。監督的依據是有法可依,而計劃管理工作能夠全面的為企業制定詳細的指標,使監管能夠有明確詳實的指標來對監管對象進行衡量,從而及時發現、糾正存在的問題。四是組織協調。通過計劃管理,指導不同空間、不同時間、不同崗位的人員,圍繞一個總目標,協調配合、步調一致,秩序井然地去實現各自的分目標。

二、當前中小企業計劃管理工作的現狀與存在的主要問題

(一)觀念誤區,對計劃嚴肅性認識不足

中小企業多從家族式企業發展而來,受到傳統觀念的影響,其對于計劃管理工作的認知尚有偏差。中小企業多以人治為主,依靠決策者的個人能力來實現企業的發展,這種模式隨著企業規模的擴大越來越難以面面俱到。但一些企業的管理者還沒有認識到問題的存在,認為計劃管理就是對自身管理隨機性的約束,難以體現管理的靈活性。計劃執行有效性的基礎是計劃的嚴密性,而這種嚴密性使企業員工都能夠參與到計劃的制定以及執行之中,從而督促和落實計劃。但計劃管理對于員工和業務部門而言,往往還停留在表面計劃管理的實現應當以制度為保障。但在不少中小企業中計劃管理在制度層面上還有不少問題。一是計劃制定不科學。在計劃制定的過程中,不少企業存在著重短期、輕上、文字上,計劃制定中參與度不夠,執行過程中缺乏監管,都導致計劃管理流于形式。

(二)制度缺失,對計劃管理落實不嚴格

不少企業管理者片面的認為市場變化的劇烈性,使得計劃管理毫無意義,因此制定長期計劃意義不大。如在一些財務預算編制過程中,沒有認真進行分析,甚至照搬以往的數據。在執行過程中,隨意改變計劃的行為時有發生,甚至一些企業的決策者,都不能有效遵循計劃管理的要求,導致計劃管理落實不到位。在計劃管理后期的評估環節,由于企業計劃的覆蓋性不強、執行力度不大等原因都使得其難以有效進行評估,加劇了之后計劃管理工作的停滯不前。

(三)模式單一,計劃管理中缺乏創新性

一是信息技術運用不熟練。隨著信息技術和計算機技術的不斷發展,為企業計劃管理工作開拓的新的平臺,特別是對于中小企業而言,信息技術的使用能夠有效降低人力成本,提高管理效率。但在實際運用的過程中,中小企業往往在信息技術的運用方面比較滯后,沒有將其技術優勢轉化為管理優勢。二是計劃管理體系不系統。計劃管理內容多樣,只有通過科學的規劃,才能建立一整套完備、科學的多維精細管理體系,而對于中小企業,一方面企業缺乏長遠的發展戰略,部門之間協調配合意識不足,保障制度缺失導致計劃管理難以落實。另一方面,企業在長期、中期、短期計劃制定方面難以有效兼顧,往往看重短期計劃,忽視中長期計劃。三是計劃監管機制不完善。在計劃管理控制監督方面,檢測項目不全面、檢測時間不科學、評價標準不嚴格、獎懲措施難落實等問題以及成為了中小企業計劃管理的一個突出問題,導致企業計劃管理成為了擺設。

三、中小企業計劃管理體系構建與開發的重難點問題

針對當前中小企業計劃管理體系構建過程中存在的問題,筆者認為在新的歷史時期,提高企業計劃管理質量,就必須要立足于企業自身,建立完善的管理責任機制,發揮信息技術的優勢,增強計劃管理的創新性、提高計劃管理監督效能,從而有效提高計劃管理質量。

(一)提高認識,增強計劃管理的配合意識

企業上下要充分認識到無論是大型企業還是中小企業都必須要有計劃,從而真正在企業中營造計劃管理的氛圍。一是管理者要能夠從自身做起,轉變傳統的隨意性管理的觀念,加強計劃管理的執行力,自身要做好模范作用,確保依法依規管理。二是對于企業相關部門而言,要認真做好計劃的制定和執行工作,能夠自覺地結合工作實踐,詳細、準確的制定相關計劃方案,便于指導今后的工作。三是對于普通員工而言,則要增強按計劃操作的執行力,能夠遵照現有的職責來落實責任制,嚴格遵照計劃的要求進行落實,調整自身工作進度,完成計劃的各項要求。

(二)完善機制,落實計劃管理的責任制度

一是重視計劃管理的時間節點。中小企業要克服短視弊端,從企業發展的全局出發,科學制定自身的中長期計劃,充分考慮市場的波動和企業發展戰略,將長期計劃的方向性與短期計劃的靈活性結合起來,促進計劃管理的實現。二是重視計劃管理的層級機構。企業各個部門也要主動作為,克服事不關己的思想,特別是要把投資指標、利潤指標、成本指標、人力指標、財務指標等要素納入計劃管理的范疇,詳細制定相關的控制和管理措施,實現計劃管理切實可行。三是重視計劃管理的評估體系。企業的績效考核體系中應當將計劃管理工作完成質量納入考核管理的要素之中,特別是在評估過程中注意計劃的跟進和后續管理,及時發現執行過程中出現的問題,采取有效措施解決問題,保證計劃的順利實施。

(三)創新方法,發揮信息技術的特點優勢

第2篇

1.績效考核指標的設立不夠科學。就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。

2.績效考核過程中缺乏溝通。其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。

3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。

二、優化中小企業人力資源績效管理的對策

俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。

1.完善企業績效管理計劃，強化管理過程。目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。

第3篇

（一）中小制藥企業普遍缺乏完善的績效管理制度

中小制藥企業由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業發展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業則是簡單的照抄其他企業的績效考核制度，不能有效的結合本企業的實際情況，導致在考核過程中出現問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業由于人力資源管理方面從業人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執行了。

（二）績效管理流于形式，主觀性強

有些中小制藥企業雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業人員素質和數量的限制，績效管理制度不能得到很好的執行。在員工看來，企業所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據，企業也很難根據考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業的順利發展。

（三）企業上下對績效管理認識不足

目前，很多中小制藥企業對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業的人力資管理部門、企業管理層認識不到做好績效管理對于達成企業戰略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束，認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業發展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業人員的素質及人數缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。

（四）考核結果缺乏反饋

績效管理作為一個系統完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業規模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環節，在很多企業都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發現自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業，企業的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。

二、改進中小制藥企業績效管理存在問題的措施

針對中小制藥企業在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：

（一）根據企業實際，完善績效管理制度

由于大多數中小制藥企業發展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業從業人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業素養，做好人力資源的基礎管理工作，根據企業實際制定規范合理的崗位說明書作為企業開展績效管理的基礎依據，進而建立相對規范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業戰略目標為導向，從企業戰略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門工作重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業中很好地得到執行實施，最終激發員工的工作積極性。

（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響

針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協作、工作態度、對企業的認同感等方面，工作業績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業文化、真正的融入到企業中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規定員工達到什么程度能算的上優秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。

（三）加強宣貫，提高認識

績效管理作為實現企業戰略的重要工具，是整個企業都應該參與的工作。中小制藥企業應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業提高工作績效，為企業管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執行，在過程中監控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。

（四）注重結果反饋