跨國經營論文范文

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第1篇

一、大勢所趨

1.中國加入世貿組織后企業的跨國經營成為發展的必然

中國加入世貿組織后對外開放的步伐將進一步加快，隨著貿易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務將更容易擠入國內市場，另一方面，國外大型國際企業將增加對我國的投資，進一步擠占國內市場份額。這將使國內商品和服務市場出現更加激烈的競爭，使國內企業面臨更加困難的經營局面，它將迫使企業積極實施國際化發展戰略，在更廣闊的空間參與國際經濟競爭，獲取稀缺資源和市場份額。

海爾發展跨國經營正是在國內家電行業迅速發展、國內市場競爭日益激烈、價格戰在家電領域中頻繁發生的背景下進行的，國內市場生存空間的擠壓是海爾走出去的內在需求。激烈的競爭環境迫使企業去尋求新的生存發展空間。

2.經濟全球化下跨國經營成為企業發展的一般要求

經濟全球化以生產要素的跨國流動為主要表現形式，以世界各國經濟相互依存性增強為特點，反映了世界各國經濟在生產、分配和消費各環節的一體化趨勢，這種趨勢的實質是在全世界范圍內進行資源配置。也就是說經濟全球化使得生產要素跨國界流動的障礙越來越小。

此外，信息技術，尤其是網絡技術的發展，極大地降低了各種經濟活動的交易成本，對跨國活動交易成本的降低最為突出。生產要素的自由流動以及在全球范圍的優化組合，改變了企業生存與發展的條件。

海爾的實踐表明，經濟全球化下，在全球范圍內調配生產要素的企業會有較低的生產成本和較強的競爭力，同時也說明經濟全球化條件下企業的跨國經營將由企業發展的特殊要求變為企業的一般要求，這也是企業走出去的外在動力。

3.新的貿易壁壘迫使企業進行跨國經營

在世貿組織規則下，國際貿易在走向自由化的同時又出現了一些新的貿易壁壘，這給企業進行國際貿易增加了難度，企業只有通過走出去的辦法，才能繞過這些壁壘。

經濟全球化條件下，世界各國尤其是發展中國家為吸引外商直接投資競相提供各種優惠條件，如印度貿易保護很厲害，但企業可以通過到印度來料加工、出口零部件或半成品到印度組裝等方式，繞過貿易壁壘，開拓印度市場。

再比如在政府采購問題上，各國政府為了扶植本國企業的發展，解決本國就業，紛紛制訂各種對策，像美國政府每年家電的采購額非常大，但對家電采購規定了一條非常嚴格的標準，就是不管產品是哪個國家哪種品牌，其產品必須在美國生產制造，因此只有到當地投資生產的企業，才有資格進行投標。海爾集團正是憑借其在美國生產制造的條件而在美國的政府采購中一舉中標。

二、可籍之優勢

1.成熟產品與本地生產相結合可以使企業保持低成本的優勢

企業的跨國經營一般是從出口開始的。對于成熟產品來說，當出口發展到一定階段后，為了跟上海外市場發展的需要，就要進行比較，以確定哪種經營方式更符合企業利益。

西爾斯（shirsch）從成本的角度建立了企業對出口貿易和對外投資的決策模型：

以A國企業為例，企業對B國的出口或直接投資取決于以下條件：

若Pa+M若Pb+C在模型中，Pa、Pb分別為A國和B國的生產成本；

K是企業專門知識、無形資產收益；

M是出口銷售成本超過國內銷售成本的差額；

C是管理和協調國外經營活動的額外成本。

其基本含義是：

當企業的國內生產成本與出口銷售成本之和小于國外生產成本與額外協調成本之和或小于國外生產成本與技術喪失成本之和時，企業將選擇出口貿易的方式參與國際經營，反之，企業則應選擇對外直接投資方式參與國際經營。

從海爾的對外直接投資看，一部分投資集中在發展中國家，這時國外生產成本與國內相比不會產生太大差距，那就要進行協調和管理成本的比較；一部分投資在發達國家進行，雖然生產成本與國內相比有一些差距，但由于避開了各種貿易壁壘以及通過實施本土化生產經營，管理和協調生產經營所產生的額外成本大為降低，由于家電屬于成熟技術，其技術喪失成本也比較小，再加上市場容量大，企業可以進行規模生產從而取得規模效益，生產成本大為降低。總之企業在海外生產的總成本比國內低是企業走出去的考慮之首。

2.市場鏈與價值鏈的結合可以帶來經營高效率的優勢

傳統的價值鏈理論認為，企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈，它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢。

市場鏈同傳統的價值鏈有一定的關聯性，但二者最大的區別之處在于關注對象的不同，價值鏈側重于考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值，而市場鏈則更關注企業外部的市場需求，以需求為導向制約和調整企業內部的各種關系，市場鏈的創新性正在于它適應了當地市場的需求及現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而非以企業生產為導向。市場鏈與價值鏈的結合就保證了在市場需求為導向的前提條件下，努力使企業價值鏈各鏈節增值強度的最大目標。如海爾對企業組織結構進行的調整，以達到市場鏈與價值鏈的統一。

首先，把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。

其次，把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、質量管理、信息管理、

法律保衛等職能管理部門全部從事業部中分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司。

最后把這些專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，經過整合，集團形成直接面向市場的完整的物流、商流等核心流程以及技術質量管理、人力資源、管理、設備管理等支持流程體系，這樣，海爾市場鏈流程模式就具有了“三化一中心”特征，即組織結構“扁平化”，流程關系“市場化”，運行傳導“信息化”和“以顧客至上為中心”。

3.售后服務與產品相結合可以創造差異產品的優勢

企業在跨國經營活動中，經營理念要轉變，即從原來的為顧客提供其所需要的更優質的產品延伸到產品的售后服務和技術支持等各種服務活動上。

因為隨著科技的不斷發展，依靠科技取得競爭優勢并賺取超額利潤已較難維持，許多產品的制造工藝，尤其像海爾這類機電產品已達到相當標準化的程度，可改進余地非常小，即使有廠商生產出高檔次差異產品，也很快會被其他廠商模仿。因此要贏得消費者，必須不斷地為消費者提供更多更好的產品和服務。尤其是服務所創造的競爭優勢是不大容易被競爭對手模仿的。因為服務所帶來的獨特個性源于企業獨特的背景、經營方針和企業文化及日積月累的努力，即使有模仿者，其成本也是很高的。

海爾的跨國經營也體現了這一特點。海爾集團曾提出了“從制造業轉向服務業”的口號，其本質并非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾向所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的“海爾服務”。“海爾服務”既不是單純的服務，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。

4.創新技術與市場需要相結合可以帶來市場新需求的優勢

我國跨國經營的企業所擁有的技術大多為成熟、適用型技術。這些技術也存在技術創新問題。而這種創新的“新”主要表現為改進和提高，它必須遵循三個基本原則：

一是，技術創新目標國際化原則，即使每一項技術創新都從高起點出發，從全球范圍考慮，全面動態地了解該技術的現狀和發展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎制定主攻方向，如海爾研制無污染超節能冰箱；

二是，技術創新課題市場化原則，即以市場為導向，科研開發課題與用戶難題相結合，消費者的不滿和建議都是技術難點，企業圍繞難題開展課題研究和公關，使科研成果能“創造市場、創造用戶”，如海爾研制的小小神童洗衣機極大地滿足了夏季市場的潛在需求；

三是，技術創新成果商品化原則，這一原則實質是對上兩個原則的檢驗。與此同時，根據市場潛在需求和細分化原則，對一項產品進行不斷的多樣化的延伸開發，使產品系列化，滿足不同層次消費者需要。如海爾集團在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。

5.企業控股與品牌相結合可以取得規模經濟的優勢

按照經濟學一般原理，在不完全競爭條件下的規模經濟、品牌和產品差異都可以成為廠商競爭的重要優勢。根據海爾的經驗，企業要進行跨國經營，首先要樹立品牌意識，創名牌。沒有品牌的商品很難打開市場，更不要說占領市場。而品牌是與規模經濟相輔相成的，有品牌就有市場，有市場就有規模生產，有規模生產就能帶來規模效益。海爾集團的海外子公司大多采取合資的投資方式，兼并現有的國外企業。這種方式同在東道國建設新廠或采用獨資方式相比，有許多優勢：

首先，可以縮短項目建設周期，減少資本支出，迅速擴大企業生產和經營規模；

其次，可以直接占有被兼并企業原有市場，并利用其銷售系統；

再次，采用合資方式可以獲得企業發展所需技術專利等無形資產。

同時，海爾的海外投資多以控股方式進行，這樣使新成立的合資企業能以海爾品牌進行生產和銷售，以保證海爾產品的質量及其產品信譽。總之，通過兼并和控股方式進行生產銷售既能保證產品的品牌質量，又能產生規模經濟效應，使品牌與規模經濟的互動效應很快的反映出來。

三、發展跨國經營的對策

1.加大政府對企業走出去的支持力度

從企業角度分析，我國許多企業并不具備跨國公司的某些壟斷優勢，重要的是發現和利用國外的區位優勢，特別是利用和轉移這些區位優勢，使企業某些相對優勢與區位優勢的結合充分激發企業的潛在能力。政府應集中部分資源對這些企業的跨國直接投資活動給予支持和幫助，使企業保持持續的競爭能力，最終實現國家經濟的快速增長。

從我國已經走出去的企業看，主要集中于大型工業企業集團和民營企業，如中國石油、中國石化、海爾等一批骨干企業及遠大、萬向等一批優秀民營企業。政府應加大對這兩類企業的重點扶植，努力完善對外投資的法律體系。應抓住當前世界經濟疲軟的有利時機，制訂全面鼓勵的傾斜政策，如經濟扶持政策，提供信息咨詢服務政策和減免稅政策。

2.企業應努力培養自己的競爭優勢

要進行跨國經營首先要找出企業自身競爭優勢所在。由于各國經濟發展的不平衡，市場經濟發展程度、科技水平、綜合國力等都因國家而異。因此，各個國家和地區對投資需求的規模和層次有相對差異，企業的優勢也正是相對不同市場、不同競爭者而言的。

其次，從戰略角度考慮，企業應該努力培養自己的競爭優勢。企業具有勝過當地企業的某一特別優勢，才能成功的進行跨國經營活動。具體地說：

一是，核心資產優勢。這一優勢主要體現于企業對無形資產的占有，如專利、商標、牌號、技術、信息等；

二是，規模經濟優勢。這里的規模經濟優勢既強調大規模集中生產，又強調非生產性活動的規模經濟性，它包括集中化的研究與開發，建立大規模銷售網絡，以及進行集中的市場購銷、資金籌措和統一管理等；

三是，內部化優勢。由于市場的不完全性，企業所擁有的各種優勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業具有強烈的內部化傾向，建立內部市場以取代外部市場；

四是，組織管理優勢。包括高效率的組織結構和高水平的管理能力。

總之，跨國經營是企業發展的必然，企業要有意識培養這些優勢，當這些優勢在國內有一定基礎后，通過跨國經營與當地區位優勢結合，企業就會快速積累和發展這些優勢，形成強大的競爭優勢，從而進入良性循環的發展之路。

3.加快企業管理與國際接軌的步伐

成功的企業都對企業的管理水平、經營素質極為看重，因為有良好的企業管理才能夠保證資

金得到最恰當的運用，才能把產品和技術的優勢最大限度的發揮出來。只有建立健全現代企業制度，明晰產權關系，真正建立起自我約束、自我發展的管理機制，企業才會受到硬預算約束，才有生命力和競爭力，企業才能以市場為基礎決定自己的供給方向和價格水平，接受生產要素市場和產品供應市場價格機制的約束，同時也通過以市場的調節來調整自己的生產經營活動。因此企業跨國經營中，在與國際化接軌過程中無論從管理方法或思維方式上必須與國際接軌，最終實現利潤最大化目標。

4.因地制宜地創造新技術

我國從事海外投資活動的企業普遍缺乏技術優勢、創新能力不強，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高。但是應該看到從某種程度講我國企業某些成熟技術對發達國家某些行業及某些企業來說，具有相對優勢。

雖然技術創新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術變動性使企業又能夠在適當范圍內加以改革，使之適合于當地條件，從而使技術本身得到發展和提高。這種技術的變動過程遵循一定的發展程序并且是不可逆轉的，而且在很大程度上帶有創新的性質。

因此企業除了加大科技投入、努力創造高新技術外，在跨國經營中應進行技術知識當地化，把已有的成熟技術與當地的市場需要相結合，研發出新的技術，從而對產品進行一定的改造，特別是當某一國家市場較大，消費者的品位和購買能力有很大差別時，企業的適用技術、成熟技術、改造后的技術及實質意義上的創新技術都有了相應的發展空間，使其生產出來的產品滿足不同消費層次的需要。

5.積極抓好資本運營這張企業的重要王牌

曾有經濟學家預言，將來中國在國際經濟秩序中的地位取決于中國大型企業集團在世界經濟中的地位。我國現有企業規模普遍偏小，工業化的規律證明，惟有在足夠的生產規模，足夠飽滿的開工狀況下，企業才能有不斷改善內部管理，采用先進技術裝備，降低消耗的余地，也正因為有了規模生產，品牌競爭才獲得最強有力的物質基礎。

我國企業的海外投資資金短缺，海外企業普遍規模較小，克服這一障礙的思路：

一是，進行海外融資，充分發揮財務杠桿的作用，除了獲得金融機構貸款外，最主要的籌資手段是利用國外資本市場籌資，包括發行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。特別是在企業跨國購并中以股票方式支付購并資金日益普遍，這種方式實質上就是利用被購并方企業所在國家的資本市場籌集購并資金。

第2篇

1、企業分布較廣，多元化初現趨勢

中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。

2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主

中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。

3、跨國企業的主要構成

第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。

第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業實施“走出去”戰略

入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。

所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內容

經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。

1、中國企業實施本土化戰略的動因

首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。

其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。

再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。

第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內容

第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。

第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

三、建議

（一）對于政府相關部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定

一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。

2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導

政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。

3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務

首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業的相關建議

1、將戰略性決策和具體經營決策分開

國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。

2、建立現代企業制度，明晰產權關系

中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。

3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌

跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。

5、保持技術優勢，減少依賴程度

中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。

第3篇

[關鍵詞]石油企業跨國經營外匯風險

一、石油企業跨國經營外匯風險及表現形式

外匯風險是因匯率波動造成的經濟行為主體未來經營結果的不確定性，尤其指蒙受損失或喪失所期待利益的可能性，通常還將承受外匯風險的外幣金額稱為“受險部分”。中國石油企業在其跨國經營過程中產生的主要外匯風險表現如下:

1.交易風險，也稱為“交易結算風險”。其產生于本國貨幣與外幣的交換。以外匯買賣為業務的外匯銀行負擔的風險主要是外匯風險。

2.折算風險或會計風險。其產生于子公司和母公司之間，主要是由于匯率變動，期末進行報表合并時，對不同幣種計價的公司資產、負債、收入、費用和損益按本幣折算后形成賬面利得或損失。

3.經濟風險。其主要是由于未預期到的匯率變動而引起的石油企業預期現金流量凈現值發生變動而造成損失的可能性。前述兩類風險對企業的影響都是暫時或一次性的，且影響面不大；而經濟風險引起的公司預期現金流量凈現值的變化，常常影響到公司的方方面面，并且影響將是長期性的。

二、石油企業跨國經營外匯風險的防范

1.外匯交易風險防范。石油企業跨國經營外匯交易風險的防范與石油企業結算的某一具體交易有關。其風險防范策略很多，總結起來主要是交易的內部防范技術和外部防范技術。交易風險內部防范技術是指石油企業內部用于防范和降低外匯風險的方法。如：外匯凈頭寸調整法、選擇有利的計價貨幣、在合同中訂立貨幣保值條款、通過風險分攤防范交易風險、根據實際情況靈活掌握資金收付時間等。交易風險內部防范技術是石油企業首先要考慮的，因為其具有較低的成本;除內部管理技術外，石油企業還要積極運用交易風險的外部管理技術。石油企業可以和銀行合作或進入市場進行外部套期保值，如遠期外匯合同、外匯期權交易等。開展外匯交易是一種實用、直接而科學的方法，但其成本較高，交易也較復雜。

2.外匯折算風險防范。由于折算損益是一種會計賬面上的損益，一般并不涉及石油企業真實價值的變動，在相當程度上具有“未實現”的性質，除非有關的會計準則規定必須將所有外匯損益在當期收益中予以確認，一般來說石油企業不必僅為了改善會計成果而進行折算暴露的拋補，因為折算損益僅僅是一種紙面上的“薄記收益”，而拋補交易上的費用損失則是實際的現金損失。折算風險控制戰略的核心是：增加硬幣資產、減少軟幣資產，同時減少硬幣債務、增加軟幣債務。這樣的戰略可以通過調整資金流量、風險對沖及資產負債表保值等方面的策略來體現。

資金調整包括改變母公司或子公司預期現金流量或幣別，以減少子公司當地貨幣折算風險。在預期當地貨幣貶值時，直接的資金調整方法有：出口用硬幣計價，進口用當地貨幣計價，投資硬幣證券，用當地貨幣貸款替代硬幣貸款；間接的方法有：調整子公司間貨物銷售的轉移價格，加速股利、服務費、使用費等的支付，調整子公司間賬款的提前與延期支付或收取。在預期當地貨幣升值時，資金調整的程序正好與貶值情況相反。

風險對沖是指兩家子公司之間或多家子公司之間相互交易的賬款進行相互抵消結算。如果結算涉及的方面較多，一般需要設立一個中央清算中心，由它把各個子公司的賬戶聯系在一起，按照彼此抵消后的結果進行結清支付。

實行資產負債表保值也是一種有效防范折算風險的方法。它要求在資產負債表上，所使用的各種貨幣表示的受險資產與受險負債在數額上相等，以使其風險頭寸轉換為零。

3.外匯經濟風險防范。對石油企業跨國經營來說，外匯經濟風險主要是匯率的變化導致石油企業風險暴露從而造成損失。所以對其管理，首先應該站在石油企業發展戰略高度上來進行，不應該是權宜之計，需要做長遠規劃。可從生產調整和財務調整戰略角度做出抉擇。

(1)生產調整戰略

①生產要素的重新組合。在本幣升值的情況下，國內生產要素價格相對上升，國外生產要素價格相對下降，所以石油企業應設法利用較便宜的國外生產要素進行生產，其中最常用的方法是在國外投資辦廠，以利用當地的勞動力、原材料、能源等。

②轉移生產。如石油企業在世界不同國家設有工廠，可以根據不同國家的匯率變動情況，將生產任務在不同國家的工廠之間進行轉移，增加在貨幣貶值國生產，減少在貨幣升值國生產。

③設廠選址。單純從應對經濟風險角度看，在本幣升值的情況下，一個有意設立新廠的石油企業，可考慮選在貨幣貶值國建廠。

④提高勞動生產率。這是降低生產成本、應對貨幣升值風險的重要措施。

（2)財務調整戰略

①資產債務匹配。即石油企業將融資的來源與未來將要獲得的收益進行搭配，以消除因匯率變動可能造成的損失。如若石油企業擁有以美元計價表示的大量出口業務，那么，石油企業就應當將其部分債務也以美元計價表示。

②業務分散化。石油企業在全球范圍內分散其生產基地和銷售市場，是防范經濟風險的有效戰略。

③融資分散化。如果兩國的利率差額不等于預期的匯率變動率，石油企業就有可能通過借入利率低估的貨幣資本從而降低其融資成本。

④營運資本管理。其基本方法是石油企業利用轉移定價在母公司與子公司之間、子公司與子公司之間轉移資金。當某子公司所在國貨幣發生貶值時，應當通過轉移定價及早將子公司以當地貨幣表示的利潤轉到母國；反之,當某子公司所在國貨幣發生升值時，應當通過轉移定價及早將母公司或其他子公司的利潤轉到該子公司。

參考文獻：