企業人力資源管理分析范文

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《新材料產業雜志》2014年第八期

一、瞪羚企業組織與團隊建設

1.瞪羚企業組織設計瞪羚企業組織設計的核心，在于是否適應于業務發展的要求，能否支撐和匹配戰略發展；業務結構與組織結構是否匹配；關鍵業務與核心模塊化組織是否匹配；業務發展階段的資源配置與組織授權是否匹配。瞪羚組織設計和調整的重點，在于靈活可變，滿足發展需要，其設計要符合以下3個原則：①業務導向明確：設計的組織架構與現階段業務相匹配，滿足業務發展需要。②靈活可變，適度超前：瞪羚企業業務發展迅速，變化快，故設計的組織架構不能僵化，需要具備靈活可變的特點，還要適度超前，滿足稍遠期變化的需要；部門設置要體現獨特性，提高管理效率。③高管分工清，部門職責明：高層管理人員職責分工清晰，部門職能劃分清楚，鏈接順暢，消除職能上的重疊與空白，提高協作效率。瞪羚企業組織的設計重點既要關注核心業務組織部門的設置，體現模塊化，增強可復制性，也要根據業務發展需要，部門設置要有獨特性需打破常規。瞪羚企業組織中崗位設計重點既要關注崗位獨立性與關聯度，也要關注關鍵崗位的任職資格說明，體現核心能力和任職要求。

2.瞪羚企業人力資源配置及核心人才管理瞪羚企業的人才資源配置是立足當前、著眼未來的動態規劃。立足當前決定了企業現實發展需求的人才，著眼未來是明確企業發展過程中需要的人才。瞪羚企業的人力資源配置是否合理，在于企業的人力資源與業務發展是否匹配，關鍵人才隊伍建設是否能夠支撐企業的快速發展需求。企業所處發展階段中企業發展規模對人員總量與結構、人才供給、素質要求等方面的匹配見圖1。核心人才是對企業創造利潤和價值有直接重大影響，對企業戰略實施具有重要推動作用的員工，這些最具增長潛力和價值的資源對于公司的可持續穩定發展具有至關重要的作用。擁有特殊的專業才能和經驗的人，是人才市場上的稀缺資源；對實現企業戰略目標具有重要作用，對企業的目標和效益影響很大；掌握核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源，在企業經營中具有不可替代的作用；企業管理創新和技術創新的領導者和主要驅動者。瞪羚企業核心人才關注點在于:員工所在崗位要求企業相關實踐經驗豐富；通常企業自己培養周期較長；替代成本高；通常一個企業的關鍵員工比例為10%～20%左右。核心人才的管理，要求核心人才招聘要從瞪羚企業未來發展要求出發，核心人才依托于內部培養來逐步優化人才結構配置，同時結合外部招聘，解決能力素質與戰略目標不匹配的問題；核心人才的留用策略是在核心人才的激勵上需要有所突破，從戰略高度引起重視，為核心人才提供具有市場競爭力的薪酬和激勵。

二、瞪羚企業的績效管理

1.瞪羚企業績效管理特點（1）業務發展快，計劃目標難細化瞪羚企業一般有比較成型的業務，而且業務呈現爆發式增長，規模處于迅速擴大的階段；所處的市場環境變化快，雖然業務重點和經營主線清晰，但經營計劃的制定和分解機制缺失，進行年度目標的細化和具體化較難，難以制定長遠的計劃；中短期的計劃和目標需要隨時根據實際情況進行調整。計劃的不確定對瞪羚企業考核提出了挑戰。（2）崗位設置靈活，兼職較多瞪羚企業發展迅速，內部崗位置靈活，各崗位工作內容經常需要調整，崗位間兼職和協作內容較多，職責不容易劃分清楚，且崗位負責的工作在考核期內經常調整，導致對崗位的業績評估難以做到精準明確。如果做好對兼職崗位及經常調整的崗位進行考核，在考核實施當中也需要重點關注多崗位協調的考核評估。（3）核心員工是績效考核的難點在瞪羚企業中，占員工總數比例較少的關鍵員工對企業的整體業績產生絕大部分的作用；而且關鍵員工的業績存在較大的浮動空間，積極性在得到有效激發的前提下業績水平可能成倍的增加，因此這些員工積極性的充分發揮是瞪羚企業整體業績目標實現的關鍵；因此如何通過考核充分激發關鍵員工的積極性是瞪羚企業績效考核重點考慮的難點。

2.瞪羚企業績效考核重點首先，瞪羚企業應該重視經營計劃的制定與分解工作，建立并完善經營目標與計劃管理體系，通過嚴格的程序制定目標，并分解落實到部門和關鍵崗位，確保計劃是可執行的，并能根據實施的情況及時進行調整優化。為部門的考核及崗位的考核提供目標。其次，瞪羚企業在高速發展階段，應該建立與業務快速發展相匹配的考核體系，核心是支撐業務的擴張。對員工考核時不需要建立大而全的考核體系來覆蓋所有的員工，應該重點關注對關鍵人才的考核，識別關鍵人才和一般員工，在考核中有區別的進行考核。根據每個關鍵崗位對總體業績承擔的職責及在總體目標中的分解任務，制定關鍵人才的考核目標，并與個人的績效待遇及其他激勵掛鉤，提供足夠的激勵性，充分激發其積極性。在計劃的實施過程中，也應以關鍵人才為重點進行各項實施計劃跟蹤、指導、監督，并及時根據情況進行調整，確保計劃得到有效執行，支撐總體業績的實現。對部門的考核中，應該重點關注對關鍵業務部門的考核。瞪羚企業在高速發展時期以業務發展為重點，企業總體業績目標實現的重點是關鍵業務部門，部門業績目標的完成情況直接關系到企業總體業績的完成情況。對于各職能支持部門可暫不作為考核的重點。

3.瞪羚企業成功實施績效考核的關鍵因素在進行經營計劃管理時重點抓公司層面的經營管理計劃：（1）抓主線、抓關鍵制定經營計劃時內容要緊密圍繞業務發展的需要，以業務為主線，年度計劃應關注重點事項及核心計劃，確定影響年度整體業績實現的重點事項，不宜過多，一般5～8件為好。（2）清晰、可執行通過計劃制定和分解機制，將計劃逐層分級，落實到關鍵部門及關鍵崗位。制定計劃時要有前瞻性和挑戰性，綜合考慮高速變化的外部環境，確保計劃清晰、明確、可執行。（3）靈活、可調整建立定期進行計劃的分析與調整機制，在計劃的實施過程中，通過例會機制及時跟蹤計劃的實施情況，快速響應外部環境變化，及時對計劃進行調整，確保整個計劃管理體系具備靈活性，適應瞪羚企業發展的環境。（4）關鍵人才考核關鍵人才是公司業務目標實現的關鍵，以中高層崗位及核心業務崗位為主，關鍵人才的總數量應該控制在40%以下。對關鍵人才的考核目的是支撐業務發展，吸引和留住企業的核心人才。在設計考核內容時要確保考核內容靈活，符合業務發展及崗位的特點，圍繞公司業務目標實現，抓核心指標，每個崗位的核心指標是3～5個，與業務目標關聯不緊密的工作內容可不納入考核體系。考核的指標應簡單和可操作，便于被考核人理解。明確每個人的目標、考核數據來源、計算辦法和獎勵，在企業和被考核者之間建立契約文化。關鍵人才考核激勵的特點是高目標、高激勵。高目標是制定業績目標時以“伸手跳起來才能夠著”為好，容易實現的目標會達不到激勵的效果，很難實現的目標則打擊員工的積極性；高激勵指與高目標相對應提供高激勵措施，提供足夠的獎勵政策，與績效工資、獎金、晉升、培訓等有效結合，提升激勵效果，同時可與關鍵崗位的招聘結合，在人才招聘時明確崗位的考核目標與激勵水平，通過高激勵吸引和留住人才。關鍵業務部門為某一類對業務正常開展起關鍵作用的崗位、序列和團隊，其職能的發揮直接影響企業整體業績，對關鍵業務部門的考核一方面是確保實現企業的業績目標，另一方面也可以提高團隊積極性和協作水平。對關鍵部門的業績考核內容應圍繞團隊工作的特點，關注整體業績結果為主?？己说闹笜吮M量簡單可操作，以客觀量化的指標為主；指標不宜多，以精簡的指標反映團隊的總體業績水平即可。考核評估形式可根據情況靈活調整，符合操作要求。

三、瞪羚企業的薪酬激勵

瞪羚企業的薪酬設計的目的是以支持企業高速成長，讓員工與企業共享增長成果。

1.原則（1）戰略性原則企業戰略是一個企業的核心和靈魂。戰略制定和選擇的正確與否，直接關系到企業的成敗，實行戰略管理，追求戰略創新，實現戰略制勝，對于瞪羚企業更是不可或缺的。薪酬是推動企業戰略目標實現的一個有力工具，所以瞪羚企業在設計薪酬體系時必須明確其本身所處的發展階段及其戰略目標，并根據企業的戰略目標，對那些對企業發展有重要價值的核心或戰略性的關鍵性員工，設計更為有競爭力的工資。（2）經濟性原則瞪羚企業大部分仍處于剛過創業期或快速成長期，企業的發展需要大量的資金，而薪酬是企業的一個重要成本項目，所以瞪羚企業在做企業薪酬設計時，要特別關注經濟性原則。全面提高企業的工資水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力資源成本的上升，所以薪酬制度不能不受經濟性的約束。（3）競爭性原則在對人力資源成本考察時，不能僅看薪酬水平的高低，還要看員工績效的質量水平。事實上，后者對企業核心競爭力的影響要遠遠大于成本的因素。要考察企業中核心業務和人員對企業在市場的競爭中所起的關鍵作用。優先考慮這類部門及人員的激勵性，才能提高這類人才的市場競爭力和對人才的吸引力。（4）靈活性原則瞪羚企業在內、外部環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬激勵機制進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。例如，組織及崗位變化、人員快速提升等，這就要求瞪羚企業的薪酬激勵具有一定的靈活性。

2.瞪羚企業薪酬激勵設計重點（1）寬帶薪酬設計寬帶型薪酬結構弱化了職位和薪酬的聯系，可以引導員工從注重贏得晉升機會轉向注重技能、能力和績效的提高，所以，有助于推動薪酬基礎由職位向技能和能力的轉變。①設計步驟劃分崗位類別從公司定位和業務特點出發，明確公司的核心崗位和最核心崗位；按照承擔職責輕重及工作任務的難易程度劃分其他崗位，分為重點崗位和一般崗位。②市場調查對最核心崗位、核心崗位和重點崗位進行市場薪酬調查；選擇對最核心崗位和核心崗位采取市場領先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。③建立寬帶薪酬考慮瞪羚企業的創新性和獨特性，可在市場調查的基礎上由公司最終確定薪酬水平；建立一崗多薪制，提供足夠的薪酬空間，吸引人才的流入，帶動業務增長。（2）變動工資設計變動工資中績效工資和年終獎的有效運作始于制定明確的績效目標，并依靠完善的業績考核管理作為績效貢獻確認的保障。

3.企業薪酬調整（1）多次調整瞪羚企業業務發展迅猛，人員的能力提升快，應當及時、經常對支撐組織發展的核心人才提拔和進行薪酬調整，使其共享組織發展的成果。其中，可對連續3個月或2個季度達成業績考核目標的優秀者繼續多次調整。一般多次調整頻率為一個季度或半年。（2）大幅調整對于短期內成長速度快、能夠承擔更大的責任和能力超群的員工，在薪酬調整上不再局限于逐級調整，而采取跳躍式的大幅度調整，使其成為企業業績目標的領跑者。一般來說，大幅調整對象為短期內成長快速、能力超群、敢擔重任的員工。大幅調整頻率為半年或一年。

4.瞪羚企業創新的激勵模式具體來說，新經濟時代人力資源的激勵是要實現幾個轉變，即由嚴格控制向軟性管理轉變，由個人激勵向群體激勵轉變，由單一薪酬激勵向組合薪酬激勵轉變。薪酬激勵的側重點由個人向群體轉移。傳統的企業中員工工作的高度專門化和職能部門化使每個組織成員的工作任務具有很強的獨立性，這就決定了員工的工作績效、個人能力和付出的高度相關性。在這種情況下，企業的薪酬更強調對個人的激勵。瞪羚企業中，扁平化的組織層級，使不同組織成員間的互動合作大大增強，這也使得工作產出和工作績效更多表現在團隊或群體而非個人層面，在此情況下，更加突出了對團隊和群體績效的考評和激勵。主要形式有基于團隊或小群體的激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃、成功分享計劃等。注重外在薪酬管理和內在薪酬管理的結合。員工在工作中獲得的經濟收入和福利服務界定為外在薪酬，而把員工從工作中獲得的心理回報界定為內在薪酬。

作者：長城企業戰略研究所