銀行系保險公司發展研究范文

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《長春金融高等專科學校學報》2015年第一期

一、銀行系保險公司的先天優勢

（一）品牌優勢在中國老百姓的心目中，銀行是安全的代名詞。2014年1月銀行總負債達1386515億元，在無合適投資渠道的情況下，百姓愿意把錢存到銀行。截至2013年末，排名第一的中國工商銀行吸收存款146208億元，其中個人存款達66656億元，擁有4.3億個人客戶、473.5萬公司客戶。第二名的中國建設銀行個人存款達122230億元。中國農業銀行存款總額為118114.11億元，個人存款約占58.6%，達674762億元，擁有4.4億個人客戶、326萬公司客戶。第四名的郵政蓄儲銀行客戶總數近6萬。交通銀行的個人存款也達13509億元。中信銀行的個人存款也達5147億元。由以上數據可以看出，銀行系保險公司背后的銀行股東客戶資源豐富，深得客戶信賴。因此，中國的銀行在積累了豐富的客戶資源的同時，在消費者中還樹立了良好的公眾形象、口碑和信譽，依靠銀行的信譽，銀行系保險公司可大幅提高公眾的保險意識。另外，銀行業的誠信體系建設和行業道德建設比保險公司更加完善，有利于進一步提升銀行系保險公司的形象，增強其品牌優勢。

（二）資金實力優勢在國內金融領域，2013年二季度銀行業總資產達144萬億元，負債135萬億元；保險公司總資產約8萬億元，凈資產約0.85萬億元，其中銀行存款2.18萬億元。保險業的資金實力難以與銀行的資本實力相抗衡，更重要的是銀行作為我國金融體系的融資渠道，可以以較低的融資成本獲得資金，可以輕易實現對控股保險子公司的增資。有銀行股東的支持，銀行系保險公司的資金實力將得到大幅度增強，底氣更足，優勢更顯著。

（三）客戶資源優勢銀行除了擁有眾多的存貸款個人客戶、企業客戶外，銀行作為傳統金融服務的提供者，還間接擁有如證券、基金、期貨、保險等金融同業客戶。這些客戶更喜愛銀行提供的“一站式”服務的便捷，出于對銀行的忠誠度，銀行這棵大樹下的客戶更易接受銀行系保險公司的產品。與此同時，銀行系保險公司提供的保險產品能滿足客戶的需求，為客戶提供“一站式”便捷服務，也會增加客戶的忠誠度，實現三贏。以優質客戶服務的私人銀行為例，至2012年底，中信銀行私人銀行客戶數1.17萬，管理資產1053.53億元；工行客戶數2.32萬，管理資產4732億元；中行客戶數4萬，管理資產4500億元；農行客戶數3.5萬，管理資產3960億元；招行客戶數1.95萬，管理資產4342億元；民生客戶數0.94萬，管理資產1281.7億元；浦發客戶數0.6萬，管理資產1000億元。根據保監會的統計資料，2013年1至10月原保費全國約1.46萬億元，而銀監會數據顯示，銀行的負債約135萬億元。由此可見，保險業無論是客戶數量，還是質量都與銀行業有一定的差距。

（四）成本優勢銀行系保險公司依靠銀行股東可以從交易成本、經營成本和銷售成本的降低來獲得成本優勢，可以借助控股銀行的已有資源建立銀行保險一體化平臺，還可以以較低的交易成本實現網上銷售、網上轉賬付款、購買保險產品、證券交易、投資的咨詢等延伸服務和個人金融服務。這樣不僅提高了銷售效率，也降低了保險公司對平臺的投入，從而降低了經營成本。由于銀行的品牌優勢和數量巨大的網點，使得銀行系保險公司的銷售成本大大降低。這樣一來，交易成本、經營成本和銷售成本全部得到有效降低，銀行系保險公司便有了低成本競爭的先天優勢。銀行系保險公司雖然在銷售網絡、品牌、資金實力、成本等方面具有先天優勢，在保險公司成立初期保費實現突破式增長，但目前仍面臨著許多阻礙自身發展的問題。

二、銀行系保險公司面臨的主要問題

（一）綜合容易，整合難銀行系保險公司的產生實現了從過去單一的銀行和保險公司到“整合”成金融集團的跨越。但是銀行系保險公司做到綜合容易，而要真正做到整合卻很難。長期以來，銀行和保險處于分業經營的狀況，各自的經營模式和經營文化都有所不同。經營文化和模式的沖突使得設計出銀行和保險高層都認可的激勵制度的難度極大。只有真正實現銀行保險的完美“整合”，銀行系保險公司才能持續發展。所以銀行系保險未來發展的關鍵點就是能否實現激勵相容的機制，以調動雙方的積極性，實現共贏。

（二）原有的銷售模式和利益格局難以改變銀保合作模式的銷售模式和利益格局都是根深蒂固的。銀行控股之前，銷售風險是由保險公司承擔的，而控股之后，銀行也需要承擔風險管控壓力，但監管機構又禁止駐點，銀行要實現管理方式的轉變是很困難的。同時，原有的利益格局難以徹底根除，這些“潛規則”和行規不解決，風險就可能跨行業傳染，對銀行、保險甚至整個金融行業都是不可接受的。從這一點看，背靠大樹的銀行系保險公司面臨的風險反而比非銀行系保險公司的風險更多。

（三）產品單一我國的銀行系保險公司只是簡單地利用銀行渠道代銷保險產品，缺少市場的細分，也很少一起開發針對性強的產品。在大量的媒體中宣傳的也都是銀行系保險公司如何利用銀行這棵大樹，并沒有提及銀行系保險公司針對客戶推出哪些創新產品，銀行和保險之間的合作步伐邁得太小，推出的產品和非銀行系保險的產品是同質的，并沒有打出銀行系保險的特色牌。在激烈的市場競爭中，產品和服務永遠是核心，不能擁有核心競爭力的產品，就好比企業沒有專利技術一樣，不利于長期發展。

（四）銀行系保險公司的“緊箍咒”2009年銀監部門的《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》通過市場準入、公司治理、關聯交易、并表管理業務合作等方面強調風險的管理，強調“公允交易原則、禁止使用股東銀行名稱與標識、客戶信息資料保密”等。［1］而保監會雖然鼓勵銀行介入保險業務，卻沒有因此降低準入標準。2010年的《保險公司股權管理辦法》堅持戰略投資、優化治理結構、避免同業競爭、維護穩健發展原則，并規定：銀行入股保險公司的最高持股比例不能超過51%；銀行系保險公司只有在當地設立省級保險公司分支機構后入股銀行才能與該保險公司合作，并不是成立后就可以立刻開展全國業務。更值得注意的是保監會對銀行系保險公司審批的節奏也是穩健審慎的。銀監會和保監會分別從合規經營和準入標準兩方面給銀行系保險公司扎上了一個“緊箍咒”。

（五）缺乏復合型人才銀行系保險公司的成長，必然需要大批既熟悉銀行，也熟悉保險的金融人才。只有擁有了這樣的人才隊伍，才能將銀行系保險的潛在機會轉化成實實在在的生產力，才能走出一條新的發展道路。但是，想要擁有這樣一支隊伍我們還需面對很多困難。在隊伍發展初期，使銀行員工大規模主動轉向保險很難，保險自身的人才積累速度相對慢，高校里也沒有針對銀行系保險公司復合型人才需求的相關科目和培養計劃。因此，復合型人才的缺乏將會成為銀行系保險公司發展的瓶頸。

（六）渠道多元化拓展難度加大某個中資的壽險總經理指出：“銀行系保險公司看似加大了渠道優勢，但也容易關閉其他銀行渠道的大門。”在銀行控股之前，保險公司可以與多家銀行進行合作，但是在銀行控股之后，銀行業內的相互競爭會傳遞到保險公司，某家保險公司的銀保產品會被其他銀行所排斥，這樣的話，就只能選擇這一家銀行的渠道。再加上銀行系保險公司因為背靠大樹，有可能會缺乏開拓市場的動力、缺乏競爭意識。無疑，銀行系保險公司的渠道雖然實質上減少了，但渠道多元化拓展難度加大了。

三、銀行系保險公司發展的對策

（一）加強銷售創新，適應監管政策根據90號文的監管要求，銀行系保險公司要順應保險發展專業化的趨勢要求，明確銀行和保險雙方在產品銷售環節的分工，規避監管風險，提高銷售效率，探索銀保銷售的新模式。1.加強銀行銷售人員的培訓，建設專業化銷售隊伍。改變銀行銷售人員被動銷售保險產品，“為賣保險而賣保險”［2］的做法，將保險和銀行其他產品的銷售流程融合。這樣，銀行銷售人員在銷售產品的同時，也可以實現有效挖掘和激發客戶與業務相關的保險需求，推薦適合客戶的保險產品。2.將保險納入銀行理財規劃體系。保險應該作為理財方式的一種，融入到理財規劃流程中，特別是人身保險的需求分析和保險相關內容，培養客戶的保險理念，固化客戶的忠誠度。3.創新人力資源管理機制，促進專業化銷售隊伍的建設。銀行系保險公司應創新人力資源管理機制，提高建設專業化隊伍的積極性，研究出一套適合銀行系保險公司專業化隊伍的人力資源管理機制，而不是對以往的舊思路、舊模式的僵化運用。

（二）加強產品的創新，制定科學的產品發展戰略從短期來看，依靠銀行這棵大樹，銀行系保險公司的保費會實現爆發式增長，但從長遠來看，銀行系保險公司必須做好現有客戶資源的研究，不斷細分客戶群體，研究不同群體客戶的需求，加強保險產品的創新，為客戶提供量身定做的保險產品。特別是保障型產品，如針對人口老齡化,研究滿足客戶養老保障需求的產品，這些產品過去一直規模小、增長乏力，只有做好產品創新，才能達到銀行、保險公司、客戶三贏的局面。另外，產品的創新要加強與銀行的對接與協同。如“建信人壽將研發特色保險產品，發力內含價值高的期繳業務；同時和建行聯合開發新產品，進行深度合作，比如和建行聯手推出兼具銀行及保險功能的聯名卡，為建行客戶提供綜合化、一體化的金融服務”。［3］農業銀行與農銀人壽聯合推出一款“農銀人壽卡”，其功能和價值均優于普通磁條銀行借記卡。開業期間，客戶購任意一款銀行保險產品，即可免制卡費，獲得該卡，并以優惠價格（50—198元）獲得全面的意外傷害身故保障，最高保額可達200萬元。［4］銀行系保險公司在產品創新時要設計符合銀行客戶需求的產品，實現產品、銷售和服務流程的對接與融合。如像國外那樣涉及代收保費、代付保險金、代銷保險產品、融資業務、資金匯劃、網絡結算、電子商務、聯合發卡、保單質押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務等多個領域。

（三）加強基礎管理，強化合作針對目前的“銷售保險產品”的合作，第一要完善銀保雙方續期保費代收以及滿期保費給付的合作，延長客戶服務業務鏈，防止雙方客戶和業務資源的流失；第二要加強銀保雙方業務數據管理，確保業務數據的及時準確完整互換，為雙方的相互分析業務、發現問題、監督指導提供可靠依據。另外，銀行和保險的業務合作步伐要邁得大一些，除了目前銷售保險產品的合作，涉及領域要更加廣泛，如國外的：代收保費、代付保險金、融資業務、資金匯劃、網絡結算、電子商務、聯合發卡、保單質押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務等。

（四）加強內部制度建設，規劃長遠發展在銀行入股保險公司的前幾年，銀行系保險公司依靠銀行的豐富資源可能會出現快速發展，但隨著時間的推移，公司的發展很大程度都是由市場這只看不見的手引領的，公司能否在激烈的市場競爭中生存下來，看的是自身實力的高低，先天的優勢也可能成為扼殺銀行系保險公司發展的重要原因。因此，要做好完善用工、薪酬、培訓、風險控制、產品核算、產品管理、展業流程、服務規范、技術支持、業績考核等內部管理工作，在快速發展擴張業務之前，厚積薄發，實現可持續發展的目的。另外，不能忽視分支機構的內部管理。只有強化現有分支機構內部管理，改善服務品質，才能為新機構的鋪設積累參考經驗，實現穩步發展。總之，面對激烈的行業競爭，銀行系保險公司依托控股銀行的支持，背靠大樹，短期內有可能優勢明顯，發展迅速。但需要明確的是，綜合化經營并非一條一勞永逸的便捷之路，能在激烈的競爭中存活下來的必要條件是自身的實力。因此，銀行系保險公司在依靠股東銀行的同時要謹記提高自身實力，否則只能是曇花一現，終將被市場所淘汰。

作者：姚會雨單位：新疆財經大學金融學院