跨國公司當地化動因特征與范文
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以寶潔公司（P&G）為例。寶潔公司自從1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業之后，寶潔在中國市場可謂是摧枯拉朽、所向披靡。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護舒寶，凡是打有寶潔品牌標志的產品都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。據統計，1997年，寶潔在中國市場的銷售額已超過了10億美元，其旗下的飄柔占據了洗發護發用品市場29.79%的份額，高居榜首；潘婷和海飛絲分別以14.30%和9.94%的市場占有率緊隨其后。到2001年，僅這三個品牌，其市場占有率已超過了60%.
應該說，寶潔公司在中國市場的成功主要是其國際戰略的成功而不是當地化。盡管寶潔公司在中國的員工隊伍已達4500人，而其中99%是中國人；盡管中國寶潔所用的原材料由過去90%的進口轉變為現在80%的本地化；盡管在寶潔鋪天蓋地的廣告中看不到“美國”的字樣，但是，我們仍然認為，寶潔公司的當地化是十分有限的。實際上，寶潔是把在美國開發的產品和營銷戰略即國際化品牌加上強大的廣告宣傳，不作修改地全盤轉移到了另外的國家和地區，而且大獲成功。
寶潔在中國市場真正具有戰略意義的當地化是其對銷售終端的重組和針對東方人發質特征的潤妍品牌的推出。寶潔為什么要做出這種調整呢？原因是中國當地一批企業逐漸對寶潔公司的市場增長形成了挑戰。在寶潔最為成功的洗發水領域，1999年以后的情況逐漸發生了變化，一批當地品牌和其他跨國企業的當地化品牌開始崛起，尤其是絲寶集團的舒蕾洗發水，以其強勁勢頭迅速躋身中國洗發水市場前4名。當時，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷洗發水雖然占居了中國洗發水市場前4名中的第
一、第
三、第四位，但位居第二的卻是中國當地品牌舒蕾，這使寶潔高層大感震驚。舒蕾品牌之所以能夠崛起，關鍵是它瞄準了寶潔這樣的國際品牌在中國市場上的薄弱環節，有針對性地進行競爭。絲寶集團“打”市場的武器主要有兩種：
一是，組織了上萬人的營銷隊伍深入到中國的各個城市以及縣、鎮的賣場進行終端促銷，并對競爭者品牌實施終端攔截；
二是，針對東方人發質的特點，推出以黑發和深度護理為核心特征的差異化產品。結果，寶潔公司的調查人員發現，在許多賣場，銷售寶潔產品的毛利逐漸減少，個別銷售商甚至以撤掉寶潔產品相要挾。中國零售渠道的特點給寶潔上了生動的一課。
針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改變自己的傳統作法。為了贏得銷售商的支持，寶潔采取了形式多樣的資助和服務活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關系。寶潔公司還向中國零售商介紹高效的客戶反應系統（ECR）和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求；組建多部門工作組，向分銷商提供有關財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業化指導，以提高分銷商的競爭力，進而提高效益。與此同時，寶潔公司還制定了鄉鎮拓展計劃，目的是建立完善的農村網絡銷售體系，拓寬銷售通道。
在產品定位上，寶潔公司過去一直堅信適用于美國人的洗發水一定適用于歐洲人和亞洲人。但1997年以后，中國洗發水市場的黑發概念愈演愈烈，絲寶的舒蕾、重慶的奧妮以及聯合利華從夏士蓮衍生出來的黑芝麻系列，逐漸成為市場增長的新亮點。寶潔不得不反省自己的產品定位，寶潔的日本技術中心受命加緊研制開發以潤妍為品牌的黑發、潤發產品。2000年6月，寶潔公司以“感受黑發的風采，領略發繡之神奇”為主題同時在北京、上海、廣州推出“潤妍黑發節”，向市場強勢推出潤妍品牌。
從寶潔公司營銷渠道策略的調整和潤妍品牌的推出可以看出，當地化是跨國公司對中國市場的某些獨特方面所做出的適應性調整，這種調整是在企業感受到一定的競爭壓力的情況下做出的，它在一定程度上改變了企業的經營方式。
另外，當地化也是由國別差異引起的。但國別差異并不必然導致企業的當地化。只有當國別差異中的某些因素足以影響企業競爭優勢的時候，當地化才有必要。這意昧著當地化是對企業競爭優勢和經營方式的重新定位和組合。
促使跨國公司競爭戰略的變化主要因素有三個：
一是，消費者品位和偏好的差別；
二是，分銷渠道的差別；
三是，東道國政府的要求。
前兩個因素在寶潔的案例中已有較詳細的分析，對于第三個因素，即由于東道國政府的要求導致跨國公司的當地化，可以微軟公司為例加以說明。
微軟進入中國市場雖然時間較早，但其發展并不順利，在一系列政府采購項目上曾連遭挫敗。究其原因，業界普遍認為是微軟與中國政府的溝通不夠。由于中國政府在推動軟件產業的發展中起著舉足輕重的作用，而微軟并未將自己在中國的發展與中國軟件業的發展掛起鉤來，并且長期不愿意以合資的形式在中國投資。結果，一些比微軟晚進入中國市場的軟件企業在中國獲得了突飛猛進的發展，而作為行業老大的微軟卻被遠遠地拋在了后面。總結在中國10年的教訓，微軟決定趕快補上“當地化”這一課。2000年9月，微軟CEO史蒂夫·巴爾默拜訪朱熔基總理并承諾以合資的形式投資中國。2002年1月16日，以微軟占股19%，中關村科技占股51%，四通集團占股30%的合資企業——中關村軟件公司宣告成立。與此同時，微軟宣布成立“中國戰略合作部”，其職責首先是促進微軟公司與中國政府關系的改善，其次才是投融資、人才培養、技術合作和應用導向。2002年6月27日，微軟CEO巴爾默興高采烈地對世界宣布：微軟在中國的發展已經進入了一個“全新的時期”。因為在前一天上午，微軟已與中國國家計委簽署了一個涉及金額超過62億人民幣的諒解備忘錄。這是迄今為止中國在軟件領域最大的一個對外合作項目。毫無疑問，備忘錄的履行將使微軟成為第一家與中國政府全面合作的外資高科技公司，而微軟的目標是要把微軟中國公司更好地融入中國，使之成為中國軟件企業的一員。
二、跨國公司當地化的特征
跨國公司在華企業的當地化突出地表現在管理人員的當地化、產品的當地化、銷售渠道的當地化和研發的當地化等四個方面。
1、管理人員的當地化：大量啟用具有中國背景的高管人員和本地管理人員。
在高級管理人員層面，跨國公司的一個十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學人員。例如，微軟（中國）有限公司總裁唐駿、摩托羅拉（中國）公司原總裁賴炳榮、福特汽車（中國）有限公司總裁程美琦，伊萊克斯（中國）公司總經理劉小明等等。
重用華人精英使不少跨國公司在中國市場的業績明顯上升，目前，由華人經理人員替代外藉人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業高管人員結構變化的一個普遍趨勢。
在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實現了本地化。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。摩托羅拉公司明確地將當地化列為公司在華發展的四大戰略之一，公司于1993年7月在中國設立摩托羅拉大學，每年為摩托羅拉的員工、合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供超過一萬人次的培訓。通過幾年對中國員工的強化培訓，摩托羅拉（中國）公司管理人員的當地化比例已由1994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。
2.產品的當地化：貼近中國市場的需求結構和消費偏好。
為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業機會，跨國公司不遺余力地推進產品的當地化。如通用汽車公司針對中國市場推出賽歐家庭轎車來搶占逐漸成熟的國內低端市場。賽歐率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，憑借其高端的配置、低廉的價格在投放市
場之前就拿到了2萬多輛訂單。
聯合利華旗下的夏士蓮和中華牙膏原來都是純粹的本地品牌，經過對其收購的當地品牌注入國際經驗、資源和技術，并不斷推陳出新后，夏士蓮黑芝麻洗發露已成為西方科學技術和中國天然成份絕佳組合的、專為黑發而設計的洗發水領域第一個使用這種成份的品牌。中華牙膏成份包括了金銀花和野菊花，成為中國的天然成份與聯合利華的技術在口腔護理上成功結合的典范。
3、銷售渠道的當地化：著力扭轉通路不暢的被動局面。
中國的商業體系較為零散，市場運作不夠規范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關，結果不得不做出痛苦的撤資決定，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調整，將整合經銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。
跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌控了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。這里僅以柯達為例。90年代初期，柯達在中國市場步履維艱，競爭對手富士公司則是一路高歌猛進。1994年，柯達在中國市場的占有率還不到10%，而富士則為65%.為了扭轉這一局面，柯達決定從銷售渠道入手，推出“柯達快速彩色”連鎖店計劃，以讓更多的中國消費者認識柯達品牌，購買柯達的產品。這種開放式的連鎖店既可以迅速地推廣和普及，又可以給消費者提供舒適的購物環境、量化而美觀的產品陳列，并可以增加包括膠卷、相框、相冊等經營品種，提供全方位的影像服務和產品，讓顧客在更舒適、更自由的環境下選購產品及服務，從而擴大柯達品牌在中國市場的競爭力。1994年中國第一家“柯達快速彩色”開業，1995年推向全國，大量開店，1996年全年開店500多家，之后便以每年1000多家的速度增長；2001年“柯達快速彩色”連鎖店發展至全國700多個城市6000多家店，柯達產品在中國市場的占有率超過63.1%，品牌穩居中國感光市場第一位。
4.研發的當地化：力求實現中國當地優秀人才與特殊的市場需求之間的對接。
據統計，目前跨國公司在中國建立的研發中心已達100多個，其中近40個具有了相當的規模，主要集中在計算機、通訊、電子、化工、汽車、醫藥等行業。包括杜邦、微軟、英特爾IBM、通用電氣、西門子、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、北電網絡、通用汽車、大眾汽車、寶潔、聯合利華等世界知名大公司都在中國建立了獨立的研發機構。
跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。中國眾多的科技人才和良好的科研設施為跨國公司實現研發的當地化提供了重要的條件。如微軟公司在中國的研發機構就集合了數百位優秀的中國學士、碩士和博士學位獲得者，致力于開發和推廣適合于本地市場的微軟產品。阿爾卡特在中國現有員工5000人，其中研發人員達2100人。按照阿爾卡特的計劃，未來3年內員工總數將擴張到6500人，研發人員將達到3500人。同時，阿爾卡特計劃在3年內將15%的研發費用投放到上海貝爾阿爾卡特的全球研發中心。阿爾卡特最核心的研發成果通過上海貝爾阿爾卡特進入中國。作為阿爾卡特30個全球研發中心之一，上海貝爾阿爾卡特將成為阿爾卡特在歐美之外，第三個核心的全球研發基地。目前中國不僅已成為阿爾卡特的生產基地，而且正在成為出口阿爾卡特最新技術產品的出口基地。
三、跨國公司當地化的影響
盡管許多跨國公司在華企業都聲稱自己是“一個地地道道的中國公司”，盡管他們都聲稱要“植根中國”，“以中國為家”，但是，有一點是十分清楚的，當地化只是跨國公司的一種競爭策略而不是他們的目的和歸宿。
從本質上說，跨國公司是全球化的產物。正是由于中國市場面向全球開放，才導致了跨國公司大量涌入中國；正是由于中國具有強大的低成本制造優勢，才使跨國公司將全球制造中心移向中國。跨國公司的競爭優勢主要集中在技術、品牌、商業模式和全球經驗等方面，這些優勢在全球的每一個市場都存在巨大的商業價值。所以我們看到，跨國公司每進入一個新的市場，都是以其有競爭力的產品和經營模式作為開路先鋒，當地競爭對手由于缺乏這方面的能力而處于十分不利的地位。
大量的事實表明，在全球市場，每一個跨國公司都有其明晰的市場定位，其核心產品是非常突出的，企業的管理風格和文化也具有較強的一致性。雖然在不同的東道國跨國公司都會有不同程度的當地化，但整個跨國公司體系是超然于任何一個國別市場之外的，它像一個有機的整體，不斷整合全球有價值的資源，將每一項價值活動都安排在對公司的整體運行具有最大貢獻的地方。從這個意義上講，跨國公司在中國的許多活動不是當地化而是全球化，一個典型的例子是許多跨國公司調整其國際生產布局，把中國作為全球制造基地。這是跨國公司全球一體化的一個重要措施，雖然這一過程涉及到人員的當地化、研發機構向中國轉移，但其本質是全球化而不是當地化。
真正意義上的當地化是跨國公司針對中國市場的獨特性而做出的在產品定位和經營方式上的調整。這意昧著跨國公司不能僅僅依靠原來的優勢，而必須創造新的優勢，相應地，企業的經營思路和經營理念也需要做出某種程度的變革。從這個層面去理解，當地化對跨國公司的影響將是十分深刻和廣泛的。
其一，當地化將會導致跨國公司在華企業經營理念和商業模式的調整。
當地化意味著跨國公司不能將在國外市場的經營模式完全照搬到中國市場，它必須重新認識中國市場的競爭規則，尋求企業最為有利的經營方式。前面提到的寶潔公司即是一例。另外，安利公司也是一個很好的例證。安利公司1995年進入中國市場，憑借其優異的產品品質和100%滿意退款的承諾，經營業績快速增長，到1996年銷售額已達15億人民幣。但使安利公司始料未及的是，它所設計的不同于傳統行業的直銷模式，即通過以口碑相傳和營業代表的直接面對面銷售來推廣銷售產品的方式，受到了混入市場的各種非法傳銷活動的沖擊，市場秩序大亂。中國政府為了防止非法傳銷活動的蔓延，1998年4月下令所有以直銷、傳銷形式銷售的公司一律關閉。安利公司引以為豪的退貨制度頓時被不法分子所利用，公司每月承受幾千萬元的損失。安利公司全球統一的營銷模式在中國遭受重大挫折。為了配合中國政府的政策，安利開始了痛苦的轉型。1998年7月，安利公司以“店鋪+雇傭推銷人員相結合”的方式重新開業，將全國的分銷中心轉變為超市式或柜臺式的店鋪，允許經銷商開設的零售渠道直接銷售安利產品；同時，銷售終端進駐大型百貨商場，開設雅姿美容專柜。到2001年，安利轉型獲得了巨大的成功，在200O-2001財政年度取得了銷售額超過40億人民幣的驕人業績。
其二，當地化在一定程度上改變了跨國公司在華企業競爭優勢的基礎。
當地化意昧著跨國公司利用現有優勢還不能完全適應中國市場的競爭，它必須針對中國市場的特點創立新的競爭優勢。不管是產品創新還是銷售渠道創新，跨國公司必須重新整合自己的價值活動，才能在市場競爭中立于不敗之地。這意昧著跨國公司競爭優勢的基礎將會做出一定程度的調整。
以伊萊克斯為例。伊萊克斯在進入中國市場之初，并未對中國家電市場的特殊性引起足夠的重視。作為世界最大的電器生產商，在它所有進入的產品領域，90%以上都成為該領域的世界第一或第二。1996年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資進入中國市場，按照伊萊克斯的傳統模式，對合資企業它只管出錢收購，并不投入具體的管理。在銷售方面，伊萊克斯在歐美國家的銷售模式是與經銷商或商場簽訂合同之后，發了貨就形成了銷售，買方應該承擔法律責任。伊萊克斯瑞典總部的管理者把這一套全部搬到了中國，結果，第一年只生產了不到3萬臺冰箱，銷售只有1萬多臺，而且這1萬多臺有90%的款沒有回來，合資企業每天虧損達30多萬元，一年下來，虧損竟達1.5億元人民幣。面對挫折，伊萊克斯認真總結教訓，認識到由于消費文化的隔閡和售后服務的弱點，伊萊克斯品牌與中國消費者的距離太遙遠、太陌生。要扭轉不利局面，必須把伊萊克斯做成一個本地品牌，拉近與消費者的距離，讓消費者產生好感與認同感，這樣才會產生購買的愿望。為此，伊萊克斯決心實施當地化戰略，目標是把“洋品牌做土”，并提出了“向海爾學習”的口號。嗣后，伊萊克斯通過一系列當地化措施迅速提升了伊萊克斯在中國市場的競爭力。據國家信息中心對國內大中城市的調查，2000年伊萊克斯冰箱的市場占有率已上升到12.9%，僅次于海爾成為行業第二。目前，伊萊克斯已在冰箱、洗衣機、空調、熱水器等市場全面出擊，目標是在3-5年內在整個中國白色家電市場占據15%-20%的市場份額。新晨
其三，當地化為跨國公司與中國當地企業的合作提供了更多的機會。
跨國公司在當地建立新的競爭優勢的過程中，面臨著一系列資源約束和能力不足的問題，要培養和建立當地化的資源和能力需要假以時日，但市場競爭又迫使跨國公司做出迅速反應，這為跨國公司與當地企業的合作提供了可能性。由于相當一部分當地企業對中國市場需求的特點有較為深入的了解，積累了較為豐富的市場經驗，建立了比較完善的銷售網絡和售后服務體系，這成為跨國公司眼中最有價值的資源。鑒于此，跨國公司往往選擇合適的中國當地企業作為戰略合作伙伴，從而實現優勢互補。
例如通用汽車公司在中國市場的巨大成功即得益于其與當地企業建立的“戰略合作伙伴”關系。通用汽車公司為了實現在中國和亞洲的目標，采取通過聯盟而不是合并收購的方式，以最小的代價和風險迅速完成了在中國市場的戰略布局。通用汽車公司先后與上海汽車集團、沈陽金杯汽車公司、柳州五菱汽車公司建立了合作關系，從而成功進入中國的高檔轎車、家庭轎車、多用途車、皮卡和微型車市場。同時，通用汽車公司通過擁有日本五十鈴49%的股份、鈴木20%的股份、富士重工20%的股份而間接地與江西五十鈴、重慶五十鈴、廣州客車公司、貴州航天、重慶長安建立了合作伙伴關系，從而順利進入中國輕型卡車、大客車、小型車市場；通過正式收購韓國大宇汽車及大宇公司在中國投資的山東大宇零部件公司和一汽大宇發動機公司而順利進入汽車零部件行業，成為目前中國最大的外資零部件企業。通用汽車公司將中國企業視作長期的合作伙伴而不是通過資本運作完全控制合作方，這一策略使通用汽車公司在與其他國際汽車巨頭角逐中國市場的過程中，占盡天時、地利與人和，在競爭中脫穎而出，成為中國市場的領先者。