銀行戰略轉型范文

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隨著金融業的不斷開放，如何改善商業銀行的經營績效，提升國際競爭力，已成為全社會關注的話題。近年來，我國商業銀行加快了改革發展的步伐，但相對于快速變遷的外部經濟金融環境，我國商業銀行的改革發展還任重道遠。商業銀行應該主動加快經營模式和增長方式轉型，才能在激烈的國際競爭中取得一席之地。

一、我國商業銀行戰略轉型的背景

商業銀行戰略轉型是指商業銀行根據外部監管環境、競爭環境、客戶環境、技術環境的變化在業務結構、產品結構、區域結構、盈利結構上進行重大的調整和變化。我國商業銀行戰略轉型的背景已經發生了深刻變化。

（一）商業銀行面臨的資本約束深化。長期以來，我國商業銀行依靠國家信用經營，不以資本管理為核心約束商業銀行的行為。在傳統發展模式下，風險資產規模的過快擴張、信貸結構的不合理和不良資產的嚴重侵蝕，使商業銀行面臨巨大的風險壓力。近年來，我國商業銀行經營的內外條件已發生變化：從內部條件看，股份制改革使得我國國有商業銀行經歷了前所未有的制度變遷，國家信譽逐步淡出，商業銀行抵御風險的最后一道防線將逐步由國家信譽變成銀行資本。從外部條件看，《巴塞爾新資本協議》的頒布，確立了國際商業銀行共同的游戲規則。2004年2月銀監會頒布《商業銀行資本充足率管理辦法》，將商業銀行分為資本充足、資本不足和資本嚴重不足3類，采取分類監管的措施，資本約束逐漸成為我國商業銀行的硬約束。

（二）金融脫媒使銀行面臨日益嚴峻的市場問題。所謂“金融脫媒”是指資金的供給繞開商業銀行媒介體系，直接輸送到需求方和融資方。伴隨著金融市場的深化發展，金融脫媒現象逐漸增多，具體表現為：一是直接融資大幅增加。由于資本市場的發展，一些業績優良的大型集團公司通過股票和債券市場融資，大大降低了企業對銀行間接融資的依賴度；二是大型企業集團財務公司的迅速崛起。不少財務公司的資產規模龐大，資金調配能力加強，開始替代銀行提供融資安排、財務顧問等服務，對銀行業務造成了強有力的沖擊；三是短期融資券的發行。由于短期融資券的成本遠遠低于銀行貸款利率，大量優質企業的流動資金貸款被替代掉，對銀行貸款的穩定性和收益率造成直接沖擊。

（三）利率市場化將從根本上顛覆商業銀行現有的盈利模式。利率市場化首先將帶來巨大的利潤壓力。當前我國金融企業流動性普遍過剩，資金供大于需，銀行間競爭激烈，紛紛放棄定價優勢進行削價競爭，勢必導致利差的進一步收窄，對銀行經營利潤影響巨大。利率市場化還將帶來巨大的風險壓力。利率市場化可能給我國商業銀行帶來以下四種風險：一是利率市場化使銀行從優質客戶中獲取的收益下降，為彌補收益，銀行可能將更多貸款投向高風險的借款人，從而出現逆向選擇風險；二是利率市場化將極大地刺激金融創新，居民有更多的金融產品可以選擇，從而出現儲蓄分流風險；三是當銀行資產與負債不相匹配時，利率的不利變動需要銀行承擔缺口部分的風險，從而產生重定價風險；四是利率市場化后，客戶會隨時根據利率水平升降調整自己的資產與負債，因而將產生選擇性風險。

二、我國商業銀行戰略轉型的目標

當前存在的一系列社會、經濟和金融環境問題是我國商業銀行經營戰略轉型的背景，但商業銀行經營轉型的目標不能局限于解決眼前問題，而應該著眼于未來，從戰略高度出發，規劃更為長遠、有效的轉型目標體系，通過全方位、系統化地實施經營戰略轉型，最終步入協調發展的良性循環軌道。

我國商業銀行經營戰略轉型的目標是多重的，但歸根結底是構建集約化經營的現代金融企業。對外而言，必須全面落實科學發展觀的要求，主動適應外部經濟金融環境變化，提供全面、優質、便捷、高效的金融服務，促進社會財富穩定增長，推動金融市場持續性發展，促進和改善社會金融生態環境；對內而言，必須主動適應客戶與市場需求變化，調整經營戰略、重構組織構架、再造業務流程、優化經營結構，謀求效益、規模、質量均衡發展，保持收益穩定增長，實現客戶滿意度和企業利潤互相增進，股東、社會、員工多贏的良好局面。

三、我國商業銀行實施戰略轉型的主要路徑

（一）確立以價值為中心的經營理念。經營理念應該從“以客戶滿意為中心”轉向“以創造價值為中心”，它包括：實現客戶讓渡價值的最大化、銀行價值回報的最大化和員工職業價值的最大化。這就要求銀行不斷創新金融產品，滿足客戶不斷升級的多元化金融增值服務需要，實現客戶讓渡價值最大化，從而培植客戶的滿意度和忠誠度，增強本行的競爭能力。不要片面追求經營規模和單純的市場份額最大化，而要追求發展質量最優、價值回報最高、市場潛力最大的優質市場份額，實現銀行價值回報的最大化。同時，要不斷研究員工實現職業價值的先進平臺和機制，努力創造良好的工作環境，使員工在為客戶和銀行創造價值的同時實現自身職業價值最大化，從而極大地激發出員工的創造熱情。

（二）建立扁平化、公司化和矩陣式的組織架構。按照經濟效益、市場導向、風險控制和平衡過渡的原則，制定機構人員整合優化的中遠期規劃，建立完善現代商業銀行組織架構。一是改革按行政區域設置分支機構，全面實行內部等級制。組建跨省區的區域性業務管理總部，作為總行的派出機構，負責區域內分、支行的業務管理。進一步整合省區分行及其營業部，實行真正意義上的一體化經營、扁平化管理；二是實行“大總行、大部室、小分支行”模式的內設機構改革。大力精簡整合非業務服務部門和人員，使分行成為真正意義上的基本核算單位和業務經營中心、風險控制中心、利潤中心，支行成為具有強大市場拓展能力和競爭力的綜合營銷平臺；三是對部分業務實行公司化經營。逐步對銀行卡、基金托管、住房按揭等適宜獨立經營的業務進行縱向整合，組建多家垂直管理、獨立核算的專業化經營公司。形成各類垂直管理的專業化公司、集中運營的管理中心、不同等級的分支行相輔相成，共同構成國有商業銀行縱橫并存、扁平化、矩陣式的分支機構網絡體系。新晨

（三）建立多元化的業務發展格局。隨著金融服務市場的開放，市場競爭的加劇，單一化經營不僅會使商業銀行的收入難以維持原有的水平，而且經營風險也會更大，所以商業銀行應該積極尋求向多元化經營轉變。首先，要積極拓寬籌資渠道，使負債業務多元化。我國商業銀行應利用本土優勢，在穩定優質客戶的同時，大力發展信用卡存款、證券清算資金、社會保障基金等，實現資金來源多樣化。其次，適應國家宏觀調控的需要，使資產業務多樣化。隨著國家產業政策的調整，商業銀行應把資產向新興產業、國家扶持產業轉移，實現資產多元化戰略。再次，要實行混業經營，使經營模式多元化，以滿足日益增長的市場需求。

（四）大力推進區域發展戰略。許多世界級大銀行海外分支機構數量、資產規模、業務量和經營收入比重越來越大，甚至超過國內部分，他們借助高度發達的網絡信息技術，使得跨國銀行經營模式趨向一體化，突破了時間和空間限制，實現24小時全球不間斷營業。我國各商業銀行總行也盡力在全球范圍內擴大海外機構，但這遠遠滿足不了我國商業銀行向國際銀行業的發展，全球化的網絡經營也難以滿足，因此，加大國內和海外行聯動是各商業銀行的目標。我們商業銀行應全面實施區域發展戰略，在工業化、信息化程度高，經濟輻射功能強，金融資源豐富，金融市場潛力大，有發展優勢的城市成立分支機構，全面提高競爭發展能力。

（五）建立國際先進水平的金融信息技術平臺?，F代信息技術有力推動了國際銀行業的劃時代改革。未來一個時期我國各家銀行將充分利用現代信息技術進行業務和管理再造，加快業務轉型創新，加強風險控制，實現跨越式的發展。商業銀行大集中的逐步實現，也是廣泛應用現代信息技術的最新成果。整合現有電子金融服務資源，建立具有較強競爭能力和創新營利能力的電子銀行業務體系，實現超常規、跨越式的可持續發展。建立起共享的信息管理和分析系統，為實現管理科學化、現代化提供強大的信息支撐。