企業(yè)管理中非線性授權(quán)范文

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論文關(guān)鍵詞:授權(quán);非線性;層次;分權(quán)

論文摘要:基于授權(quán)與分權(quán)的對(duì)比、授權(quán)層次的分析,引出了非線性授權(quán)的概念,通過其應(yīng)用分析,指明了非線性授權(quán)適用的范圍,同時(shí)針對(duì)應(yīng)用中存在的問題,提出了改善的方向。在現(xiàn)代社會(huì)中,應(yīng)用這種授權(quán)方式時(shí),不應(yīng)考慮太多的專業(yè)能力,更多的應(yīng)該是考慮其協(xié)調(diào)溝通能力。

一、引言

授權(quán)是今天組織活動(dòng)的一個(gè)組成部分。對(duì)于授權(quán)的需要不斷增加的原因是組織內(nèi)的員工數(shù)量不斷下降。組織扁平化使美國(guó)的公司(《財(cái)富》500強(qiáng))在1982~1991年間消減了超過340萬的工作崗位。1998年,美國(guó)各組織中大約有70萬個(gè)崗位被取消,使這一年成為十年來情況最糟的一年。結(jié)果是更少的雇員、更少的管理層、更少的一線工人,這使更加扁平、更加靈活的組織出現(xiàn)。在日常工作中員工們將分項(xiàng)更多的權(quán)力,即使在那些獲得成長(zhǎng)而不是縮減規(guī)模的組織中,授權(quán)成為提高組織績(jī)效的重要工具。但是,許多所謂的授權(quán)是通過短期消減崗位進(jìn)行的,這根本不能產(chǎn)生授權(quán)的效果,相反只會(huì)增加工作壓力、焦慮和無助。

二、授權(quán)與分權(quán)的對(duì)比分析

授權(quán)與分權(quán)是現(xiàn)代組織中權(quán)力分散的兩條基本途徑,兩者既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。分權(quán)是一條組織工作原則,授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在新的歷史時(shí)期,面對(duì)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的外部環(huán)境,組織內(nèi)部決策的復(fù)雜性和時(shí)效性已空前提高,此時(shí),作為管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者,已不可能事必躬親、事無巨細(xì),必須正確地認(rèn)識(shí)授權(quán)的重要性,掌握授權(quán)的藝術(shù)。敢于授權(quán)又善于授權(quán)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的重要特征及目標(biāo)追求。

組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系,對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)是十分重要的,必須恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和分權(quán)。授權(quán)是上級(jí)把權(quán)利委任給下級(jí)的組織過程,分權(quán)即是分解和分配權(quán)利,是由上級(jí)部門把權(quán)利委任給下級(jí)部門的組織過程。授權(quán)和分權(quán)是相對(duì)于集權(quán)而言的,集權(quán)的長(zhǎng)處在于可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調(diào)、提高效率、加強(qiáng)控制;分權(quán)有利于激發(fā)下屬的工作熱情,決策更符合實(shí)際,更易使高層管理者集中精力考慮本組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)問題。在集權(quán)與分權(quán)的問題上,企業(yè)一般將計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、人事、法律等工作安排為集權(quán)方式,生產(chǎn)、銷售、統(tǒng)計(jì)等工作一般是分散的方式。

分權(quán)與授權(quán)既有區(qū)別,同時(shí)又是相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的。由于在組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用,難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力,同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的問題,因此,在分權(quán)這一組織狀態(tài)的基礎(chǔ)上又需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者通過在工作中的合理授權(quán)來補(bǔ)充。

三、授權(quán)的層次

第一層次:傳統(tǒng)的管理模式。主要的決策制定權(quán)存在于員工控制之外,在管理者手中或是在傳統(tǒng)的生產(chǎn)線方式中。傳統(tǒng)的生產(chǎn)線將工作分為一系列專業(yè)、程序化的行為,員工的活動(dòng)范圍有限,并只強(qiáng)調(diào)工作速度等。工人的任務(wù)就是按要求完成工作,他們很少能影響產(chǎn)出,甚至服務(wù)行業(yè)也使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)線原理。這樣,生產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)中許多工作只需要這樣的同一活動(dòng),員工獲得授權(quán)機(jī)會(huì)很少。

第二層次:意見參與(suggestioninvolve-ment)。在這一層次上,員工被鼓勵(lì)為改進(jìn)工作而進(jìn)言,或在工作方法的改變中提出自己的想法。“參與”這個(gè)層次并沒有改變這樣一個(gè)狀況:是管理層或“系統(tǒng)”而不是員工真正掌握主要工作的決策權(quán),包括做什么和怎樣做。狹隘的工作范圍仍然存在,只是一些授權(quán)在建議的過程中產(chǎn)生。

第三層次:工作參與(jobinvolvement)。在這個(gè)層次中,員工的工作是確定的,這樣的員工可以運(yùn)用多種技能,并控制自己的工作內(nèi)容。在工作參與層次中,員工若能真正獲得授權(quán),必須具備以下幾個(gè)條件:

1、自信能把工作做好。要獲得授權(quán),員工必須確認(rèn)自己有能力成功完成工作。

2、能夠做出工作中的決定。授權(quán)的一個(gè)條件就是員工有充分的自由決定該如何完成工作。這些決定包括工作內(nèi)容、方式、時(shí)間以及如何處理工作中的問題。

3、相信自己的工作是有意義的。被授權(quán)的員工認(rèn)為自己的工作是有意義的、有價(jià)值的,無論從事生產(chǎn)還是服務(wù)工作,他們覺得自己的努力對(duì)于工作有重要的作用。

4、認(rèn)為個(gè)人努力可以發(fā)揮作用。真正被授權(quán)的員工認(rèn)為他們個(gè)人可以影響工作成果。他們作出的決定能在很大程度上決定工作是成功還是失敗。

5、知道管理層會(huì)支持他們。因?yàn)楸皇跈?quán)的員工在承擔(dān)責(zé)任時(shí)也是在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),所以他們必須相信自己上級(jí)管理者會(huì)支持他們。

第四層次:全面授權(quán)(fullempowerment)。在全面授權(quán)的組織中,整個(gè)組織都參與其中。組織的業(yè)績(jī)信息面向全體開放,員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技巧,并積極參與工作小組的工作和高級(jí)管理層的決策。全體員工通過利潤(rùn)分享和持有股票掌握了一部分所有權(quán)。由于全面授權(quán)與傳統(tǒng)的建議和工作參與層次上的授權(quán)有很大的不同,所以相對(duì)來說,只有較少組織使用全面授權(quán)。論文關(guān)鍵詞:授權(quán);非線性;層次;分權(quán)

論文摘要:基于授權(quán)與分權(quán)的對(duì)比、授權(quán)層次的分析,引出了非線性授權(quán)的概念,通過其應(yīng)用分析,指明了非線性授權(quán)適用的范圍,同時(shí)針對(duì)應(yīng)用中存在的問題,提出了改善的方向。在現(xiàn)代社會(huì)中,應(yīng)用這種授權(quán)方式時(shí),不應(yīng)考慮太多的專業(yè)能力,更多的應(yīng)該是考慮其協(xié)調(diào)溝通能力。

一、引言

授權(quán)是今天組織活動(dòng)的一個(gè)組成部分。對(duì)于授權(quán)的需要不斷增加的原因是組織內(nèi)的員工數(shù)量不斷下降。組織扁平化使美國(guó)的公司(《財(cái)富》500強(qiáng))在1982~1991年間消減了超過340萬的工作崗位。1998年,美國(guó)各組織中大約有70萬個(gè)崗位被取消,使這一年成為十年來情況最糟的一年。結(jié)果是更少的雇員、更少的管理層、更少的一線工人,這使更加扁平、更加靈活的組織出現(xiàn)。在日常工作中員工們將分項(xiàng)更多的權(quán)力,即使在那些獲得成長(zhǎng)而不是縮減規(guī)模的組織中,授權(quán)成為提高組織績(jī)效的重要工具。但是,許多所謂的授權(quán)是通過短期消減崗位進(jìn)行的,這根本不能產(chǎn)生授權(quán)的效果,相反只會(huì)增加工作壓力、焦慮和無助。

二、授權(quán)與分權(quán)的對(duì)比分析

授權(quán)與分權(quán)是現(xiàn)代組織中權(quán)力分散的兩條基本途徑,兩者既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。分權(quán)是一條組織工作原則,授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在新的歷史時(shí)期,面對(duì)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的外部環(huán)境,組織內(nèi)部決策的復(fù)雜性和時(shí)效性已空前提高,此時(shí),作為管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者,已不可能事必躬親、事無巨細(xì),必須正確地認(rèn)識(shí)授權(quán)的重要性,掌握授權(quán)的藝術(shù)。敢于授權(quán)又善于授權(quán)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的重要特征及目標(biāo)追求。

組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系,對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)是十分重要的,必須恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和分權(quán)。授權(quán)是上級(jí)把權(quán)利委任給下級(jí)的組織過程,分權(quán)即是分解和分配權(quán)利,是由上級(jí)部門把權(quán)利委任給下級(jí)部門的組織過程。授權(quán)和分權(quán)是相對(duì)于集權(quán)而言的,集權(quán)的長(zhǎng)處在于可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調(diào)、提高效率、加強(qiáng)控制;分權(quán)有利于激發(fā)下屬的工作熱情,決策更符合實(shí)際,更易使高層管理者集中精力考慮本組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)問題。在集權(quán)與分權(quán)的問題上,企業(yè)一般將計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、人事、法律等工作安排為集權(quán)方式,生產(chǎn)、銷售、統(tǒng)計(jì)等工作一般是分散的方式。

分權(quán)與授權(quán)既有區(qū)別,同時(shí)又是相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的。由于在組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用,難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力,同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的問題,因此,在分權(quán)這一組織狀態(tài)的基礎(chǔ)上又需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者通過在工作中的合理授權(quán)來補(bǔ)充。

三、授權(quán)的層次

第一層次:傳統(tǒng)的管理模式。主要的決策制定權(quán)存在于員工控制之外,在管理者手中或是在傳統(tǒng)的生產(chǎn)線方式中。傳統(tǒng)的生產(chǎn)線將工作分為一系列專業(yè)、程序化的行為,員工的活動(dòng)范圍有限,并只強(qiáng)調(diào)工作速度等。工人的任務(wù)就是按要求完成工作,他們很少能影響產(chǎn)出,甚至服務(wù)行業(yè)也使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)線原理。這樣,生產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)中許多工作只需要這樣的同一活動(dòng),員工獲得授權(quán)機(jī)會(huì)很少。

第二層次:意見參與(suggestioninvolve-ment)。在這一層次上,員工被鼓勵(lì)為改進(jìn)工作而進(jìn)言,或在工作方法的改變中提出自己的想法。“參與”這個(gè)層次并沒有改變這樣一個(gè)狀況:是管理層或“系統(tǒng)”而不是員工真正掌握主要工作的決策權(quán),包括做什么和怎樣做。狹隘的工作范圍仍然存在,只是一些授權(quán)在建議的過程中產(chǎn)生。

第三層次:工作參與(jobinvolvement)。在這個(gè)層次中,員工的工作是確定的,這樣的員工可以運(yùn)用多種技能,并控制自己的工作內(nèi)容。在工作參與層次中,員工若能真正獲得授權(quán),必須具備以下幾個(gè)條件:

1、自信能把工作做好。要獲得授權(quán),員工必須確認(rèn)自己有能力成功完成工作。

2、能夠做出工作中的決定。授權(quán)的一個(gè)條件就是員工有充分的自由決定該如何完成工作。這些決定包括工作內(nèi)容、方式、時(shí)間以及如何處理工作中的問題。

3、相信自己的工作是有意義的。被授權(quán)的員工認(rèn)為自己的工作是有意義的、有價(jià)值的,無論從事生產(chǎn)還是服務(wù)工作,他們覺得自己的努力對(duì)于工作有重要的作用。

4、認(rèn)為個(gè)人努力可以發(fā)揮作用。真正被授權(quán)的員工認(rèn)為他們個(gè)人可以影響工作成果。他們作出的決定能在很大程度上決定工作是成功還是失敗。

5、知道管理層會(huì)支持他們。因?yàn)楸皇跈?quán)的員工在承擔(dān)責(zé)任時(shí)也是在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),所以他們必須相信自己上級(jí)管理者會(huì)支持他們。

第四層次:全面授權(quán)(fullempowerment)。在全面授權(quán)的組織中,整個(gè)組織都參與其中。組織的業(yè)績(jī)信息面向全體開放,員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技巧,并積極參與工作小組的工作和高級(jí)管理層的決策。全體員工通過利潤(rùn)分享和持有股票掌握了一部分所有權(quán)。由于全面授權(quán)與傳統(tǒng)的建議和工作參與層次上的授權(quán)有很大的不同,所以相對(duì)來說,只有較少組織使用全面授權(quán)。

授權(quán)本質(zhì)上是授予員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)制定決策的權(quán)力。授權(quán)背后的潛在思想即熟悉實(shí)際工作和客戶的人應(yīng)該制定決策的權(quán)力。給員工以充分的自由制定相關(guān)決策,才能最大限度地發(fā)揮他們的技能和才智,而不是將他們限定在嚴(yán)格的規(guī)則中,受到管理者的控制。如果管理者認(rèn)為有必要的話,授權(quán)也可以包括在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)的“非線性授權(quán)”。

四、非線性授權(quán)分析

(一)線性管理與非線性管理

那些把世界看成是線性的管理人員,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以一種常規(guī)的、穩(wěn)定的方式運(yùn)行。波動(dòng)和意外都是出現(xiàn)問題的征兆,應(yīng)當(dāng)注意予以糾正。那些養(yǎng)成了非線性世界觀的管理人員,認(rèn)為系統(tǒng)的許多行為往往都是隨意的。他們清楚,短期的、不穩(wěn)定的,甚至奇怪的結(jié)果不一定表明會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期的不良結(jié)果,而且在復(fù)雜系統(tǒng)中,這種情況是常見的。人為的干涉只會(huì)使事情更糟;如果聽任其自行發(fā)展,所出現(xiàn)的不良結(jié)果常常會(huì)自行消失。線性觀的管理人員重視理性決策,非線性觀的管理人員更關(guān)心對(duì)問題的理解。線性觀的管理人員認(rèn)為他們知道系統(tǒng)是如何運(yùn)行,應(yīng)當(dāng)如何去改變它;而非線性觀的管理人員在他們的推測(cè)和期望上顯得更謹(jǐn)慎些。

“在線性思維的管理人員看來,組織就是‘有助于人們?cè)谀軌蚶斫獾氖澜缰虚_展符合邏輯的活動(dòng)的科層系統(tǒng)’。這類管理人員主張通過制定復(fù)雜的計(jì)劃和預(yù)算制度來保證所做出的決策是符合理性或者大抵是比較好的,他們希望審慎地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”。線性的理性決策者生活在一個(gè)可見的客觀現(xiàn)實(shí)世界中。在決策過程中,他們往往是從許多可選方案中挑選一個(gè)能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方案,然后,按照選出的方案去建立組織、結(jié)構(gòu)和程序。但是,理性和嚴(yán)格的秩序只表明管理人員的一種理想。非線性管理的目標(biāo)就是通過組織文化增進(jìn)成員之間的相互理解滿意,其基礎(chǔ)是人們?cè)谙嗷プ饔弥胁粩嗟卦鲞M(jìn)理解,以達(dá)成某種共識(shí)。如果說,線性管理關(guān)注的是紀(jì)律和秩序的話,非線性管理關(guān)注的則是增進(jìn)理解。

(二)非線性授權(quán)的概念

傳統(tǒng)公司運(yùn)作時(shí),需要發(fā)動(dòng)龐大的公司機(jī)器去覆蓋所有的業(yè)務(wù),或者將所有的業(yè)務(wù)單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的人力資源完成。現(xiàn)代企業(yè)推崇一種更有創(chuàng)意的做法:公司最高層可以讓一個(gè)普通的骨干型員工成為某個(gè)重要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,由他牽頭調(diào)配資源(人力或者財(cái)力)來實(shí)施或者跟蹤這個(gè)項(xiàng)目,該員工直接對(duì)最高層負(fù)責(zé),他不受在行政序列里最直接的領(lǐng)導(dǎo)的限制,當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后,他什么都不是,沒有帽子沒有位子,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴(yán)被這個(gè)項(xiàng)目激發(fā)起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級(jí),他有了一個(gè)屬于自己的等級(jí)位置,不是正式的,而是心理上的。這就是所謂的“非線性授權(quán)”。“非線性授權(quán)”已成為現(xiàn)代企業(yè)管理得重要激勵(lì)手段之一,其根源是企業(yè)的高層管理者對(duì)公司目標(biāo)以及運(yùn)作手段更為現(xiàn)代的認(rèn)識(shí)。

EdwardP.Lazear教授認(rèn)為,“非線性授權(quán)”的根源是企業(yè)的高層管理者需要對(duì)公司的目標(biāo)以及運(yùn)作手段有著更為現(xiàn)代的認(rèn)識(shí)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)將一些指標(biāo)分解,一些突發(fā)性的項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)(員工用自己的能力和膽量競(jìng)標(biāo)),或者將一些任務(wù)量單獨(dú)列出來,讓底層的、不甘于慵懶的、提職無望的英雄們?cè)囋嚿硎?成為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這是不問出身的“認(rèn)可”,這是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司運(yùn)作那樣,通過對(duì)口業(yè)務(wù)部門的官僚們?nèi)ネ啤Ｒ?發(fā)動(dòng)龐大的公司機(jī)器去覆蓋所有的業(yè)務(wù),或者將所有的業(yè)務(wù)單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的公司人力資源來完成,是非常沒有創(chuàng)造力的做法。另外,“非線性授權(quán)”也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生影響,如果一個(gè)普通員工由于機(jī)會(huì)的驅(qū)使,出色地完成了項(xiàng)目,必然應(yīng)該在薪水上體現(xiàn)他的能力。

(三)非線性授權(quán)的應(yīng)用

讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的制定過程;讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與為暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的制定過程;請(qǐng)一個(gè)沒有支持過會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員主持一個(gè)五分鐘會(huì)議日程表的調(diào)整會(huì)。通過這些活動(dòng)的開展,將有利于改善團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系,提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的參與熱情,激活其內(nèi)在潛能。

“非線性授權(quán)”的激勵(lì)性不言而喻,當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后,雖然該普通員工沒有改變身份,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴(yán)被這個(gè)項(xiàng)目激發(fā)起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級(jí),他有了一個(gè)屬于自己的等級(jí)位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上會(huì)對(duì)自己有一個(gè)更為自信的認(rèn)知。

對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言,還是很困難的。“非線性授權(quán)”看上去很美,真正應(yīng)用到實(shí)際,其副作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一時(shí)的刺激作用。“非線性授權(quán)”可以表現(xiàn)一個(gè)主管的寬容和無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)才能,但是,對(duì)于普通員工而言,“非線性”的結(jié)果很可能就是短暫的。光靠懂“技術(shù)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,公司是由一群人組成的組織,你更需要的是掌握在這個(gè)組織中的生存能力,要注意表現(xiàn)的時(shí)機(jī)、以團(tuán)隊(duì)的名義、人際關(guān)系以及避免個(gè)人主義。

企業(yè)的授權(quán)本身并不是目的,而是為了追求更好的結(jié)果,所以應(yīng)該把授權(quán)和問責(zé)有機(jī)地結(jié)合在一起,這就需要企業(yè)在文化、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)默契等方面有良好的基礎(chǔ)。

五、結(jié)論

但在個(gè)別方面還是應(yīng)該成立傳統(tǒng)的線性組織來進(jìn)行專業(yè)分工的,比如說財(cái)務(wù)部,這些職能不能說隨便想換人就換了,但是在部門內(nèi)部的各個(gè)子項(xiàng)目中,當(dāng)然是可以采用這種方法的。并且實(shí)際在應(yīng)該這種授權(quán)方式時(shí),并不會(huì)考慮太多的專業(yè)能力,更多的應(yīng)該是考慮其協(xié)調(diào)溝通能力。這些才是現(xiàn)代社會(huì)中最重要的。授權(quán)本質(zhì)上是授予員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)制定決策的權(quán)力。授權(quán)背后的潛在思想即熟悉實(shí)際工作和客戶的人應(yīng)該制定決策的權(quán)力。給員工以充分的自由制定相關(guān)決策,才能最大限度地發(fā)揮他們的技能和才智,而不是將他們限定在嚴(yán)格的規(guī)則中,受到管理者的控制。如果管理者認(rèn)為有必要的話,授權(quán)也可以包括在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)的“非線性授權(quán)”。

四、非線性授權(quán)分析

(一)線性管理與非線性管理

那些把世界看成是線性的管理人員,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以一種常規(guī)的、穩(wěn)定的方式運(yùn)行。波動(dòng)和意外都是出現(xiàn)問題的征兆,應(yīng)當(dāng)注意予以糾正。那些養(yǎng)成了非線性世界觀的管理人員,認(rèn)為系統(tǒng)的許多行為往往都是隨意的。他們清楚,短期的、不穩(wěn)定的,甚至奇怪的結(jié)果不一定表明會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期的不良結(jié)果,而且在復(fù)雜系統(tǒng)中,這種情況是常見的。人為的干涉只會(huì)使事情更糟;如果聽任其自行發(fā)展,所出現(xiàn)的不良結(jié)果常常會(huì)自行消失。線性觀的管理人員重視理性決策,非線性觀的管理人員更關(guān)心對(duì)問題的理解。線性觀的管理人員認(rèn)為他們知道系統(tǒng)是如何運(yùn)行,應(yīng)當(dāng)如何去改變它;而非線性觀的管理人員在他們的推測(cè)和期望上顯得更謹(jǐn)慎些。

“在線性思維的管理人員看來,組織就是‘有助于人們?cè)谀軌蚶斫獾氖澜缰虚_展符合邏輯的活動(dòng)的科層系統(tǒng)’。這類管理人員主張通過制定復(fù)雜的計(jì)劃和預(yù)算制度來保證所做出的決策是符合理性或者大抵是比較好的,他們希望審慎地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”。線性的理性決策者生活在一個(gè)可見的客觀現(xiàn)實(shí)世界中。在決策過程中,他們往往是從許多可選方案中挑選一個(gè)能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方案,然后,按照選出的方案去建立組織、結(jié)構(gòu)和程序。但是,理性和嚴(yán)格的秩序只表明管理人員的一種理想。非線性管理的目標(biāo)就是通過組織文化增進(jìn)成員之間的相互理解滿意,其基礎(chǔ)是人們?cè)谙嗷プ饔弥胁粩嗟卦鲞M(jìn)理解,以達(dá)成某種共識(shí)。如果說,線性管理關(guān)注的是紀(jì)律和秩序的話,非線性管理關(guān)注的則是增進(jìn)理解。

(二)非線性授權(quán)的概念

傳統(tǒng)公司運(yùn)作時(shí),需要發(fā)動(dòng)龐大的公司機(jī)器去覆蓋所有的業(yè)務(wù),或者將所有的業(yè)務(wù)單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的人力資源完成。現(xiàn)代企業(yè)推崇一種更有創(chuàng)意的做法:公司最高層可以讓一個(gè)普通的骨干型員工成為某個(gè)重要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,由他牽頭調(diào)配資源(人力或者財(cái)力)來實(shí)施或者跟蹤這個(gè)項(xiàng)目,該員工直接對(duì)最高層負(fù)責(zé),他不受在行政序列里最直接的領(lǐng)導(dǎo)的限制,當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后,他什么都不是,沒有帽子沒有位子,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴(yán)被這個(gè)項(xiàng)目激發(fā)起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級(jí),他有了一個(gè)屬于自己的等級(jí)位置,不是正式的,而是心理上的。這就是所謂的“非線性授權(quán)”。“非線性授權(quán)”已成為現(xiàn)代企業(yè)管理得重要激勵(lì)手段之一,其根源是企業(yè)的高層管理者對(duì)公司目標(biāo)以及運(yùn)作手段更為現(xiàn)代的認(rèn)識(shí)。

EdwardP.Lazear教授認(rèn)為,“非線性授權(quán)”的根源是企業(yè)的高層管理者需要對(duì)公司的目標(biāo)以及運(yùn)作手段有著更為現(xiàn)代的認(rèn)識(shí)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)將一些指標(biāo)分解,一些突發(fā)性的項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)(員工用自己的能力和膽量競(jìng)標(biāo)),或者將一些任務(wù)量單獨(dú)列出來,讓底層的、不甘于慵懶的、提職無望的英雄們?cè)囋嚿硎?成為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這是不問出身的“認(rèn)可”,這是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司運(yùn)作那樣,通過對(duì)口業(yè)務(wù)部門的官僚們?nèi)ネ啤Ｒ?發(fā)動(dòng)龐大的公司機(jī)器去覆蓋所有的業(yè)務(wù),或者將所有的業(yè)務(wù)單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的公司人力資源來完成,是非常沒有創(chuàng)造力的做法。另外,“非線性授權(quán)”也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生影響,如果一個(gè)普通員工由于機(jī)會(huì)的驅(qū)使,出色地完成了項(xiàng)目,必然應(yīng)該在薪水上體現(xiàn)他的能力。

(三)非線性授權(quán)的應(yīng)用

讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的制定過程;讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與為暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的制定過程;請(qǐng)一個(gè)沒有支持過會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員主持一個(gè)五分鐘會(huì)議日程表的調(diào)整會(huì)。通過這些活動(dòng)的開展,將有利于改善團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系,提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的參與熱情,激活其內(nèi)在潛能。

“非線性授權(quán)”的激勵(lì)性不言而喻,當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后,雖然該普通員工沒有改變身份,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴(yán)被這個(gè)項(xiàng)目激發(fā)起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級(jí),他有了一個(gè)屬于自己的等級(jí)位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上會(huì)對(duì)自己有一個(gè)更為自信的認(rèn)知。

對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言,還是很困難的。“非線性授權(quán)”看上去很美,真正應(yīng)用到實(shí)際,其副作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一時(shí)的刺激作用。“非線性授權(quán)”可以表現(xiàn)一個(gè)主管的寬容和無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)才能,但是,對(duì)于普通員工而言,“非線性”的結(jié)果很可能就是短暫的。光靠懂“技術(shù)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,公司是由一群人組成的組織,你更需要的是掌握在這個(gè)組織中的生存能力,要注意表現(xiàn)的時(shí)機(jī)、以團(tuán)隊(duì)的名義、人際關(guān)系以及避免個(gè)人主義。

企業(yè)的授權(quán)本身并不是目的,而是為了追求更好的結(jié)果,所以應(yīng)該把授權(quán)和問責(zé)有機(jī)地結(jié)合在一起,這就需要企業(yè)在文化、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)默契等方面有良好的基礎(chǔ)。

五、結(jié)論

但在個(gè)別方面還是應(yīng)該成立傳統(tǒng)的線性組織來進(jìn)行專業(yè)分工的,比如說財(cái)務(wù)部,這些職能不能說隨便想換人就換了,但是在部門內(nèi)部的各個(gè)子項(xiàng)目中,當(dāng)然是可以采用這種方法的。并且實(shí)際在應(yīng)該這種授權(quán)方式時(shí),并不會(huì)考慮太多的專業(yè)能力,更多的應(yīng)該是考慮其協(xié)調(diào)溝通能力。這些才是現(xiàn)代社會(huì)中最重要的。