淺談上市公司績效評價體系構建范文

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［提要］伴隨著經濟全球化的進程，市場競爭日益加劇，如何實現企業經營成本的最低化、經營風險的最小化、公司收益的最大化，如何實現企業可持續發展的研討日益增加，企業的價值也受到人們的重視，構建以企業價值最大化為導向的績效評價體系成為現代企業戰略管理的必然要求。本文從上市公司角度出發，以公司價值為基礎，通過分析績效評價方法的演變過程，同時借鑒當前國內外上市公司績效評價方法，構建基于公司價值最大化的績效評價體系基本框架。希望在此基礎上完成評價指標體系及評價方法的設計，為提高上市公司績效管理水平提供建設性建議，并希望為完善我國績效評價工作提供幫助。

關鍵詞：績效評價；公司價值；戰略管理；現金流量

隨著中國經濟發展水平的提升，市場競爭日益加劇，公司管理層對于實現公司自身的可持續發展和促進公司效益提升更加重視。績效評價對提升公司效益，實現公司戰略目標起到至關重要的作用。企業績效是指企業在一定時期內通過自身生產經營活動所實現的成果，是在一定經營期間生產經營活動目標實現與否的有力證據。公司績效評價是指公司依照其當前的戰略規劃和發展目標，利用會計學，數學和統計學的方法，采取有效的評價指標，依照既定的評價標準，擬定一定的評價程序，對一經營期間的運營狀況和經營成果進行整體考核。經過對公司的績效評價，促使公司各項業務活動都以實現公司戰略目標為目的，促進公司各種資源的合理配置，促使運營的每個環節都隨時得到監控且可以及時地與行業的經營情況進行對比，進而促使公司及時發現并整改在經營中所出現的問題。

一、當前企業績效評價體系存在的問題

當前，大多數公司的績效評價體系有功能性缺陷，評價目標模糊、評價主體范圍單一、評價指標選取不夠科學、公司員工參與積極性較差，看重某些靜態財務指標，評價體系的動態性和時效性不足等問題，不能滿足當前環境下公司進行戰略管理的需要。

（一）評價目標不明確、不準確。評價目標是個人、部門、整個公司期望通過實施績效評價實現的結果。設置績效評價的目標時應該把自身的利益放到首位，著重關注自身的經營業績和發展態勢。如果公司內部各部門的評價目標存在矛盾，將不利于公司整體績效評價目標的實施。公司戰略管理目標明確，整體戰略目標指導下的財務管理目標和績效評價目標才能明確，相互之間協調一致，不出現矛盾。

（二）選取的評價指標不合理。在公司積極尋求自身發展的同時，既要看到當前的經濟效益，還要關注整個社會環境和自然環境，也要積極承擔自己的義務。可持續發展的理念促使人們尋求更全面和有效的評估體系，來評價公司對社會進步和環境資源可持續性的影響。完善合理的企業績效評價體系必須避免以偏概全，避免忽視某些看似不相關方面，選取多項綜合指標。例如，把企業的發展擴張對生態環境、社會資源的影響納入考慮范圍。隨著我國當代經濟蓬勃發展，社會生產力不斷進步，注重生態環境、資源可持續利用時代已經悄然到來。毋庸置疑，企業的生存與發展與社會的大環境緊密相關，一個繁榮穩定的社會環境、一個和諧發展的自然環境，對于企業的長期持續發展有不可替代的作用。

（三）財務指標使用不靈活，非財務指標沒有得到重視。我國當前進行績效評價主要依賴凈資產收益率與總資產收益率，另外還采取主要業務利潤率和成本費用利潤率等作為輔助評價指標。實施績效評價工作時還存在對企業所處環境與所處的發展階段考慮不足的缺陷，不能靈活選擇配置所需指標。我國企業選用的指標體系多是從西方國家任意復制，導致財務指標不能精準反映其業績和財務狀況。而對于非財務性的指標，我國當前的主要不足在于績效評估過程中對其重視程度不足，不注意使用綜合指標。財務指標僅僅被用作反映企業財務狀況。評價過程中選定的非財務指標應與選定的財務指標緊密結合，一并實施，為公司的長期戰略目標服務。

（四）公司基層員工參與少。員工的意愿對于公司的長久和永續發展發揮著不可替代的作用。大多數公司股東給人授予絕對的權力，僅僅把管理者納入績效評價的范圍內，忽視基層員工的重要性。在績效評價中，評估指標、評估方法和其他相關評估因素由評估主體確定。所以，評價主體在企業績效評價實施過程中占據領導地位。績效評價過程只是有公司管理層參與，這往往容易只側重于管理層而忽視其他主體，以至于績效評價對員工變得有約束力，這樣無疑這將進一步加深管理層與員工之間的矛盾。結果也不樂觀，公司在進行績效評價的時很大一部分阻力就來源于職工，職工本身不樂意參加本部門的績效評價工作，以至于公司推進績效評價的進程十分緩慢。究其原因，不難發現，職工對于推行績效考核工作參與的積極性不高與企業的決心、執行力度、績效評價結果的精度有很大的關系。

二、上市公司績效評價體系的構建

（一）構建以企業價值最大化為導向的績效評價體系。財務目標利潤最大化往往是把公司作為獨立運作的個體，公司所得利潤是其在特定經營周期中收入減去費用的余額，依據會計學中收入與費用配比原則計算得出。以西方經濟學作為理論基礎的利潤最大化思想以當期實現的利潤代表公司特定時期所產生的價值。因此，當期實現的財富越多，就預示著公司當期的價值增長越高。利潤最大化目標的現實情況是公司追求高利潤，無視公司整體團隊建設，無視員工發展，也導致公司職工只追求自身利益，缺乏團結協作的精神，這無疑會對公司的發展產生巨大的阻力。評價公司的經營業績應以實現企業價值最大化為基礎。以實現企業價值最大化為績效評價的目標，意味著管理層在生產經營過程中必須把企業經營現金流、經營風險、收益實現所需的時間考慮在內，并采取合理、合法、公平競爭、誠實經營的最佳經營戰略和財務政策正確處理、妥善協調處理生產經營的各方面，以確保公司可持續發展，實現公司價值最大化。

（二）構建重視現金流量的績效評價體系。適量的現金持有量是企業正常經營維持的前提，在公司運營中，決策者應當以當前擁有的現金流量為基礎及時制定相應策略，并對經營方針作出及時調整。并且，把未來預計可實現的現金流量作為對管理者所作出的決策是否科學與有效的評判標準。因此，公司運營的最基本運營框架是現金流量。關注現金流需要公司將業務流程的各個方面，各個部門和相關人員納入公司的現金管理流程中。通過全面的現金管理，我們可以最大限度地利用現金并以高效率使用現金，以實現公司的可持續發展。毫無疑問，公司價值的最大化應成為我國當前制定財務管理目標的首要選擇。因為這種方法不單單可以協調各利益相關方的意愿，而且可以大大發揮財務管理目標的主導作用，是當代企業實現可持續發展的必由之路，同時也是我國經濟的持續穩定繁榮發展的重要保證。

（三）構建以公司可持續發展、相關利益者利益均衡為前提的績效評價體系。公司必須有可持續發展的戰略目標。可持續發展目標對財務管理提出相應要求，要求企業健全相關職能部門，并研究制定自己的相關環境政策，建立完善有效的生產管理體系。通過對于企業人力資源，無形資產和生產設備的不斷投入，這必將為企業持續發展奠定基礎。另外，把企業價值最大化作為財務管理的戰略目標可以激勵決策者積極從公司角度進行投資研究。這在很大程度上避免了決策者只偏重于股東的視角，有效避免了短期行為造成的風險。所以，把企業價值最大化樹立為企業經營業績考核指標，可以使公司客觀合理地衡量企業面臨的投資風險，真正促進公司的長期穩定發展。公司是由多個利益相關者共同擁有的利益集合體，這些利益主體包括公司股東，公司債權人、員工、政府相關部門等。現代公司制企業多是由多邊契約關系成立的，出資人承擔主要的經營風險，同時其他各方也要承擔部分風險的經濟體。但從另一角度來看，公司是由股東出資組建的。股東創立公司的目的明確為增加財富。股東是公司財富的擁有者，公司自然應尋求股票財富的最大化。股東的財富多寡很大程度上依賴于股東自身持有的股票數量和市場中股票價格。在股票數量固定的條件下，股票價格上升至峰值的時候，相應股東所擁有的財富將上漲，因此我們通常把股票價值表述為股價最大化。在股東財富最大化財務目標下，員工的利益是常常被忽視的。而員工是公司的一分子，員工是企業運轉的核心驅動力，水能載舟亦能覆舟，管理層應充分認識到職工潛在的工作能力和創造性，足夠重視他們的價值。好的企業文化、足夠的人文關懷和員工權益的保障，能對職工產生較好的激勵效果，達到事半功倍的效果，同時為員工提供相應的學習機會和提升自己的機會，才能發揮出其最大的效用，公司也能取得豐碩的成果，這是企業走向成功的重要條件。在這種情況下，公司經營目標更應該與利益相關者緊密相連。所有利益相關者的目標必須統一為實現公司的長期持續發展和公司的整體價值提升。只有在此基礎上，能夠確保公司經營業績的長期穩定提升，股東和其他利益相關者也有相應的利益提升，也最大限度地滿足利益相關方的愿望，滿足股東的財富愿望。綜上所述，企業價值最大化應是當前實施公司績效評價的合適選擇。只有在充分了解國情，根據國情選擇適合自身發展的財務目標的前提下，構建注重企業的可持續發展，企業相關經濟主體的利益均衡，明確企業經營目標，重視現金流的績效評價體系才能幫助公司實現長期健康穩定的發展。

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作者：張寶麗 張保欣 單位：河南牧業經濟學院