外資銀行培訓與開發體系的優化范文

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摘要：隨著全球化進程加快，越來越多的外資企業涌入中國。在復雜多變的環境中，如何在現代更好地開展人力資源培訓與開發工作，是每一家外資企業所面臨的問題。本文以一家外資銀行M公司為例，對比剖析了其培訓與開發體系中既存問題，對如何通過科學的流程、規范的方法進行優化改造，使其培訓與開發體系更符合實際、更有效果，提出了解決思路、并分享了實踐成果。

關鍵詞：人力資源管理；訓與開發

1引言

企業進行人力資源管理時，不可避免地會提到“人力資源開發”。根據派特•麥克萊甘在1989年的研究表明：“人力資源開發”是指“綜合運用培訓與開發、職業開發和組織發展來提高個人、團隊以及整個組織的績效的活動”。這其中提及的“培訓與開發”是指，為使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，所做的有計劃、系統性的各種努力，以達到有效提高員工績效，并幫助其對組織戰略目標做出貢獻。

2M公司情況簡介

2.1公司概況

M公司的母公司作為世界500強企業、知名外資商業銀行之一，已有三百年歷史，不僅擁有廣泛海外分支機構，且具有國際化視角及戰略方針，致力于為顧客提供各類高質綜合金融服務。M公司屬于母公司100%出資的全資子公司，2008年在中國大陸地區正式開業，總行設立于上海，經營各類外匯業務及人民幣業務。其資本雄厚，相較于監管指標，資本充足率甚至超出，極注重保持良好穩健性及安全性。

2.2員工概況

截至2019年，M公司已陸續開設10家分支機構，員工總數達到1500人左右。其中，中方員工達1300人左右，具有管理職務的員工占比22.36％，資深員工占比5.68％，中堅員工占比41.15％，初級員工占比30.81％。

3M公司培訓與開發體系概況

3.1培訓與開發體系既存狀況

M公司在較長一段期間，培訓與開發體系建立在下述8種培訓類型上，并據此開展整個年度的培訓工作：（1）管理技能培訓。針對具有管理職務的員工，特別是新晉升員工，無論其職務大小，均進行管理理念及技巧的梳理。（2）專業技能培訓。利用公司現有資源，組織有意愿提供兼職講師進行業務知識介紹的部門授課。（3）通用技能培訓。參考市面上較為流行課程，結合預算，采用少量引進與內部講師適當開發相結合形式。（4）新員工入職培訓。通過行內講師授課，幫助員工盡快熟悉工作環境、了解規章制度、并掌握入職初期必備工作技能。（5）國內外部培訓。結合當局政策變化、監管熱點等，根據業務需要，派遣員工去當局培訓機構或相關論壇學習，涉及上海及全國各地。（6）E-learning在線培訓。通過2010年上線的學習平臺，滿足需要大批量同時完成的學習需求，所有內容均由內部專職人員制作成動畫課件。（7）工作時間外講座。為拓寬員工眼界、豐富培訓形式，時間為下班后1.5小時，內容涉及業務類、生活類等，講師來源于行內以及外部供應商。（8）海外培訓。根據母公司提供的項目，選拔優秀人才參加，被派遣者需與公司簽訂一定服務期限的培訓協議。根據上述介紹可以發現，M公司的培訓形式以及課程類型相對較為豐富、涵蓋面較廣，基本可滿足現地業務開展所需基本技能。另外，由于較多利用既有資源，從培訓與開發的計劃與執行層面上來說，多為例行操作。

3.2培訓與開發體系中存在的問題及原因分析

經過與其它企業或行業的培訓與開發體系對比，M公司的既有體系雖具有其特點，但也具有一般性，因此其中許多問題也頗具具代表性。本文就以下5點進行簡要分析。

3.2.1培訓部門組織架構問題自2008年現地總部正式設立以來，培訓部門一直隸屬人力資源部，因此在設計培訓與開發體系時，難免與業務稍有脫節，無法完全系統化滿足行內真正業務需求。

3.2.2培訓與開發體系出發點問題作為穩健型外資銀行典型代表，M公司在培訓方面也一直保持“穩健運營”狀態。由于完全基于既有資源，各項培訓計劃實施僅為例行操作，未能與公司戰略相結合、未從員工需求出發進行調查及分析，導致計劃不夠完善、體系不夠健全。

3.2.3培訓與開發體系搭建依據問題如圖1所示，M公司原先體系搭建完全基于8大課程類型，因此培訓地圖看似體系化，但實際僅為既有課程的分類匯總。員工看到該圖時，所能獲得的信息僅是目前有哪些課程，但對于各類課程所起的作用卻無法得知。

3.2.4培訓與開發設計、實施過程中問題由于體系的搭建基于課程類型，因此在設計、開發、實施過程中，會出現“為培訓而培訓”現象。特別是無講師經驗的業務部門講師在進行授課時，會稍顯生硬，無法從參訓者角度考慮形式的多樣化以及如何有針對性地傳達重點。另一方面，由于經費節約，M公司各家分支機構多為視頻參與培訓，因此在行政安排上要同時協調10個據點，稍顯手忙腳亂、效率低下。

3.2.5培訓與開發效果評估問題M公司在課程結束后均會實施E-learning在線滿意度評估，以獲得第一時間反饋。但就問卷內容來說，問題多偏向于對于課程內容本身以及行政安排的感受，如“您認為課程中較難的內容是？”“您對于培訓場地、講師講解生動程度的評分是？”等等，僅僅停留在第一、第二層次，對于課程內容后續的效果轉化無法帶來實質幫助。

4M公司培訓與開發體系優化方案

在復雜多變的外部環境中，企業要根據實際及時調整自身方向。培訓與開發工作也一樣，如何打破傳統思維及一貫做法，順應時展進行創新與改善，是每一個培訓工作者需要不斷思考的問題。M公司培訓部門在將近10年的發展過程中，對于培訓與開發體系的優化方案不斷摸索完善。其在2018年底進行的以下實踐最具代表性，且取得了較好成果，因此作為優化方案在此分析。

4.1培訓部門組織架構改變

為能更貼合業務需求，培訓部門從M公司人力資源部獨立出來，專門的教育培訓部門被單獨設立，并改名為“中國區培訓統括中心”（以下簡稱“培訓中心”），統管中國大陸地區所有培訓工作。該中心明確了自身的組織使命為“改善并提高員工知識、技能、態度以及價值觀，以發揮其最大潛力，提高個人與組織績效，推動其不斷進步，最終實現共同發展”。

4.2培訓與開發體系從戰略出發，結合需求分析，轉換體系搭建思路

在建立有效培訓體系時，最初也是最關鍵的是需求分析，它是整個培訓與開發工作的起點，直接決定了后續工作的有效性。需求分析是根據組織發展戰略以及員工實際工作績效的表現而得出。因此，培訓需求分為三個層次，分別為組織、任務以及個體。

4.2.1組織或戰略層面需求分析組織或戰略層面分析是指，通過分析組織發展戰略來確定相關培訓，并獲得相應資源以及管理者和員工對此的支持。M公司培訓中心在進行需求分析時，最先著手的就是該層面。通過對公司十年長期及三年短期目標的學習，同時與公司管理層進行深入訪談、交流，了解公司戰略重點以及亟待解決的難題，從培訓與開發角度嘗試提供解決方案。該過程遵從了組織分析的主要流程：明確組織目標→了解組織資源→確定組織氛圍→考慮外在環境限制。

4.2.2任務層面需求分析在對戰略有一定把握后，接下來就是著手任務層。任務分析是指，系統地收集關于某項工作的方法，以明確為達到最優績效，重點工作任務以及相關崗位員工應學習的內容。在此環節，M公司培訓中心另辟蹊徑，從員工層級出發，經過與相關部門多方訪談、確認，明確了公司對于不同層級員工所持期待，即相應層級的員工應具有怎樣的姿態才符合要求，并據此制定行動指南，涵蓋范圍包含業務層面、自我發展層面、團隊定位層面以及價值觀層面。由于培訓需求分析需要針對不同培訓主體，因此在原體系已劃分的初級、中堅、資深、管理職員工基礎上，對于M公司管理職員工進行了進一步細化———分為初級主管、中級主管、高級主管。如圖2所示，通過橫縱交叉的表格，每一層級員工都能迅速了解標準是什么，以及若未達到標準，可學習哪些課程。同時，M公司員工還可以發現，與自己相鄰的其它層級，是否有自己欠缺的內容，為了不落后或者向前進，該采取何種行動。可以說，對比原先圖1的培訓地圖可謂是一大飛躍性進步。

4.2.3個體層面需求分析在完成前兩層需求分析后，最后一個步驟就是將重點轉移到個體層面———分析員工是否需要培訓，以及需要什么樣的培訓。人員分析是指，根據任務分析結果，利用各項工作應有績效標準，衡量工作執行者知識、技術、能力和態度。市面上進行人員需求分析可利用的方式較為多樣，如績效評估、觀察樣本、訪談、測驗、評價中心等。M公司結合自身實際，采用的是在線問卷調查的形式，此方式的優點是可以根據組織具體情況進行靈活安排。M公司的問卷內容完全基于任務層面需求分析時制定的行動指南。在自我發展、團隊定位以及價值觀層面，對于在同一層級卻隸屬不同部門的員工要求是一致的。但在業務處理層面，由于部門不同，日常所涉及業務場景不同，相應的標準就不一致，因此需要將公司內部各部門再大致分三類：前臺部門、中后臺部門、職能部門。據此，M公司設計出了三套問卷，每套問卷針對不同部門大類，問卷內容根據實際工作場景展開。針對不同場景的不同問題，各層級員工根據自身實際情況進行在線自評，評分標準設置為6檔。第一檔為“＃N/A”，表示此場景與實際工作不符，無需評分，后續5檔分別為：1分-“不了解，需要參加培訓”，2分-“了解，無需培訓，但需要上司／前輩指導”，3分-“無需指導，可獨立完成”，4分-“熟練掌握，可指導他人”，5分-“已是專家”。在2018年底，M公司共計有1063名中方員工參與了此次在線需求調查，達到公司所有調查對象的77.42％。培訓中心根據收集的數據進行了仔細甄別、處理，針對各部門及分支機構，制作了詳細的調查結果報告。報告主要顯示該部門在其所屬大類中，針對各具體場景（即應具備能力／知識／態度），各層級員工與公司整體平均分的差距以及與合格分數3分的差距。差距的大小通過帶有顏色的柱狀條件格式自動生成，簡潔直觀明了。根據M公司整體調查結果，差距較大、打分較低的場景所對應的課程自動就列為2019年培訓計劃的候選課程。培訓中心就該結果再次與各部門、分支機構管理者進行面談反饋、偏差糾正，最終形成新一年培訓課表。通過上述分析過程，極大地糾正了M公司原先在體系搭建思路上的問題，真正將課程體系與公司各層次需求結合在了一起。另外，在需求分析環節，還值得企業注意的誤區是，員工績效出現問題時，簡單地認為是因為缺乏培訓。培訓部門應深入了解其真正原因，分解哪些是培訓可解決的，哪些需要借助其它途徑，以免方向發生偏離。

4.3培訓與開發設計、實施方式調整

由于課程均來自于需求，因此極大地調動了員工的學習積極性。但培訓效果的好壞取決于整個培訓項目的設計和安排。在培訓與開發項目設計前，首先要做的就是確定目標。M公司培訓中心以前的問題，就在于未認清培訓并不是知識點的堆砌，而在于根據參訓對象的意圖與期望，調整課程設計，運用多種方法組合知識點，幫助其掌握。另外，培訓中心在實踐過程也逐漸發現，隨著時代的發展、員工的年輕化，參訓者們越來越注重培訓所帶來的體驗感。這就要求培訓中心講師要根據時代變化及時調整培訓形式，運用多種小組活動方式，增強員工體驗感。M公司常用的方法有案例分析、游戲與模擬、公文框練習、角色扮演等。同時，培訓中心考慮到不僅專職講師需要不斷提升講師技能，為公司內部提供大部分專業技能課程的兼職講師們，更需要有系統的培養。因此M公司培訓中心推出“兼職講師”項目，不僅針對現有講師，還根據新制定的培訓體系，與業務部門協商要求提供更多優秀且有意愿的員工加入到兼職講師隊伍，由培訓中提供TTT支持，開發更多課程，極大豐富了內部培訓資源。另一方面，M公司由于分支機構眾多，需要同時大規模實施跨地域培訓的情況較多，為提高效率、減少重復操作、減輕總行及各分支機構培訓工作量，培訓中心從統一化操作出發，對日常行政工作進行了改革。例如，重新分配相關工作內容、設置A/B角色、積極進行分工協作，同時將日常操作進行經驗萃取、制度化、流程化，進行內部交流溝通，極大地提高了操作效率及準確性。

4.4培訓與開發成果轉化落地

培訓評估本應是一種提供科學決策依據的最佳形式，但由于培訓是一種新型人力資本投資，其效果很難通過直觀手段檢測出來，其成果轉化有效性一直是培訓界的難題。與M公司原先一樣，目前許多企業對培訓效果的評估都僅停留在對講師授課情況的簡單評價，即常見的“反映層面”，更會導致評估流于形式。結合M公司實際情況，培訓中心的優化方案是，繼續保持在線問卷評估的同時，增加課前問卷、課后測試以及行動計劃（ActionPlan）的設計。（1）課前問卷用于了解參加者基本情況、需求以及困惑，在課程設計環節，就可以有效定制化，更有助于效果顯現。（2）在線問卷評估形式雖未改變，但評估內容進行了調整。結合設計中所提到的目標，將參訓者評估重點更多地集中于課程目標的達成度以及于實際工作的匹配度上，這樣再結合意見/建議的內容填寫，更能突出課程亮點或問題所在。（3）課后測試可以更直觀地幫助培訓中心、講師、管理者以及參加者本人了解量化后的學習掌握程度，以便及時鞏固，并為將來的決策提供有效數據。（4）行動計劃一般適用于通用類或管理類課程。在所學知識或技能無法立刻實踐的情況下，給予一段期間（一般為3個月），要求參加者制定相應計劃，并在管理者的監督下進行實踐以及結果反饋。不僅有效延長培訓效果的持續轉化，同時也將管理者涵蓋進來，更加激發參加者的實踐積極性。

5結束語

培訓與開發是企業不可缺少的重要模塊。M公司培訓中心在經過長達10年的不斷摸索調試后，2018年通過數據收集、問題分析、實踐探索、方案調整，最終于年底完成了對于2019年體系的重新構建。其科學性、體系性、完整性都相較以往更加完善，且在后續實施過程中，也確實收獲了來自管理層、各部門以及參訓者的廣泛好評。但這僅是長期征程的起點，M公司培訓中心所設計的培訓與開發體系仍有不足，還有待繼續改進。而且隨著時展，人力資源培訓與開發也逐步呈現出新的發展趨勢，如未來新技術的廣泛應用、與業務部門的進一步合作、培訓對象向戰略合作伙伴的轉變、培訓內容及形式的進一步多樣化、學習型組織的推動等，不僅對M公司，更是對所有企業都提出了挑戰。相信只要保持創新與改善精神，一定能夠跨越這些障礙，使得人力資源培訓與開發更有效地為提升個人、團隊以及組織的績效而服務。

參考文獻

[1]徐芳.培訓與開發理論及技術[M].上海：復旦大學出版社，2005.

作者：耿新 單位：中國人民大學