客運系統考核分配機制研究范文

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《人才資源開發雜志》2015年第二期

一、應遵循的主要原則

創新客運系統考核分配機制必須遵循以下原則：一是緊緊圍繞“安全、經營、服務”三項工作目標，確保每一項指標落入實處。二是考核涵蓋全員，貫穿各項生產作業全過程之中，與客運工作實際緊密結合。三是緊密結合站段工作實際，最大限度減少管理過程中的人為因素，形成科學規范的考核指標體系。四是提倡“公平、公正、公開”的考核氛圍，確保考核過程與結果的公開透明，體現實施考核管理的價值。五是明確考核與站段中長期發展目標和發展規劃相結合、個人績效與團隊目標相結合，實現個人與站段共同發展。

二、現有考核分配辦法存在的問題

銀川客運段現有的內部考核分配辦法主要以各車隊（車間）為單位，以班組為單元，針對班組內每名職工被段級以上、車隊（車間）、列車長發現的違章違紀問題、考勤欠勤進行考核，班組所有職工每月被考核的金額全部返還給沒有產生A類以上問題和病假、事假、曠工的職工。這一考核辦法在實踐中出現了一些比較明顯的問題。

（一）吃大鍋飯和收入兩極分化現象并存部分班組全體乘務員如果沒有產生A類以上問題和出全勤，班組考核金額全部返還后，乘務員之間收入差距細微，干多干少、干好干壞都一樣。部分班組中的個別乘務員如果沒有問題和出全勤，會與有A類以上問題或欠勤的乘務員收入差距較大，收入差距最大時會超過1000元。

（二）未體現出工種的差異性以班組為單元內部考核分配，班組內列車值班員、廣播員、行李員人數各只有1人，列車員則占絕大多數，各工種間工作性質、職責不盡相同，硬性將不同崗位的人員放在一起考核比較，無法體現工種的差異性，使得考核評價結果不具有可比性。

（三）考核比例失衡對于鐵路基層站段而言，應本著“獎優、平中、抑劣”的原則制定內部考核分配辦法，獎勵人數、基本持平人數與被考核人數的比例是6∶1∶3是較為合理的，現有考核辦法的考核比例是3∶2∶5，獎勵人數偏少，考核比例過大，未被考核人員與被考核人數持平。

（四）考核標準單一現有的考核標準只是對乘務員的違章違紀和考勤欠勤進行考核，以扣分制為主，多干多扣、少干少扣、不干不扣，對于乘務員在學習、工作中做出的達不到單獨獎勵的行為則不予獎勵。結果是只起到了“罰懶”作用，沒有體現出“獎勤”功效，效果不甚理想。

（五）同一車隊（車間）班組之間缺乏橫向對比現有的內部考核分配只在班組內部進行，班組相互之間在內部考核分配上難以用數據進行相互對比，缺乏對班組的日常評比考核，年終在對班組評比時存在打“印象分”問題。

三、以崗位星級評定模式創新客運系統考核分配機制

客運系統現有的內部考核分配辦法存在著諸多問題，成為企業快速發展的“瓶頸”。如何發揮內部考核分配的杠桿作用，解決內部考核分配過程中存在的問題，從而激發職工工作熱情，需要改進現有的以平均分配率為標準內部考核分配辦法，倡導以勞動貢獻率為標準的分配模式，在內部考核失衡方面實現突破與創新，這就需要“以人為本”，切實調動職工的積極性、主動性、創造性，拓展思路、大膽創新，摒棄現有的思維模式，與時俱進地搞活內部考核分配機制。要從正面激勵職工入手，獎勵與懲治并重，通過設立考核目標，使職工為了達到這一目標而付諸行動，最終達到企業與職工共同發展的目的。“崗位星級激勵辦法”從這一目的出發，引入目標管理概念，在考核中設置星級等級，以各班組的乘務員為中心，突出安全管理過程、現場控制結果在職工考核分配中的比重，使崗位星級得分成為決定職工工作業績與考核分配的主要依據。

（一）樹立等級目標設置星級一等、星級二等、星級三等共三個等級目標，數字化列出達到這三個等級的條件，讓占職工比例絕大多數的乘務員參與到星級評定之中，使六、七成乘務員認為自己的努力“夠得著”目標。

（二）設置考核指標以職工每月崗位達標得分100分為基礎分，改變以往只扣不加的模式，實行“雙軌制”，在基礎分上進行減分和加分。一方面要將職工違章違紀和考勤欠勤作為減分考核指標，另一方面提出加分考核指標，通過對職工現實表現、業務能力的考評，相應增加了技能競賽獲獎、全勤、防范事故隱患有功、工作業績出色等項目加分。

（三）明確考核標準1.確定考核分值。一是詳細列出職工被段級以上、車隊（車間）、列車長發現的違章違紀問題級別的減分，二是列出考勤中各種欠勤的減分，三是列出各種加分項目的具體分值，以職工每月崗位達標得分100分作為基礎分，基礎分與加分、減分數學運算后得出職工每月實際崗位星級得分，規定了每一分的考核金額。2.劃分考核范圍。以各車隊（車間）為單位，車隊（車間）內各班組為考核單元，考慮到班組內列車長、列車值班員、廣播員、行李員、軟臥列車員、宿營車列車員與列車員相比人數較少，將上述6個工種以車隊（車間）為單位分別劃分6個星級評定組，剩余的各班組列車員以班組為單位在班組內參與星級評定。這樣做的好處是：既評出了班組內工作性質相同的列車員的工作實績，又兼顧了工種的工作差異性，增強了班組間的橫向對比。3.確定考核比例。在確定考核比例時，應本著讓大部分職工受益的原則，獎勵人數、不獎勵不考核人數、被考核人數這三項指標的比例確定為6∶1∶3。4.明確獎勵標準。星級一等獎勵金額最高，其次為星級二等，星級三等最低。以勞動貢獻率為標準，根據乘務員各工種間的工作強度、工作職責不同，同一星級等級中各工種獎勵標準不盡相同。

（四）進行分工種排序各車隊（車間）將列車長、列車值班員、廣播員、行李員、軟臥列車員、宿營車列車員、各班組列車員分別放在各自的星級評定組，每個星級評定組按照職工本月實際崗位達標得分從高到低進行排序，得出每名職工本月工作績效。

（五）實施動態考核評價1.個人評價。車隊（車間）按照不同的星級評定組分工種對職工個人進行排序后，對排名前60%的人員命名星級，60%的人員中，其中排名前10%的為星級一等，排名中間20%的為星級二等，排名后30%的為星級一等，60%的星級人員分別得到相應星級的獎勵。每月考核評定一次，上月為星級的職工，在下月考核中，如果表現不佳，有可能排名靠后無法取得星級，每一個月為一個考核周期，考核周期結束時已有積分不保留，下一個考核周期仍以100分為基礎分重新評定。星級乘務員不是終身制，如果原地踏步，就有可能從先進行列中滑落下來，守之更加不易。2.班組評價。依據班組內全體乘務員的本月實際崗位星級得分平均值對車隊（車間）內各班組進行排序，對排名第一的班組所有成員人均獎勵50元，對排名最后的班組所有成員人均懲罰50元，其他班組只排名不獎懲。將每月班組成員崗位星級得分平均值作為班組的日常考核分，在班組的季度、半年、全年考核評比中采用。

（六）規范考核程序崗位星級激勵模式需要通過班組、車隊（車間）、段三個層次自下而上共同參與得以實施，三個層次各自分配不同的職責，以自然月為考核期限，實行按月考核。1.班組職責。列車長日常對班組內職工的違章違紀進行考核，落實考勤制度，對職工的加分有建議權。2.車隊（車間）職責。負責對各班組職工的違章違紀進行統計，統計職工欠勤，初步審核對職工的加分，將職工違章違紀、考核、加分錄入到《內部考核分配表》軟件中。一套完善的考核機制離不開相應的科學手段，《內部考核分配表》軟件能夠動態計算出每名職工的崗位星級得分，根據職工的崗位星級得分自動計算出職工在自己的星級評定組中的排名、星級等級、獎勵金額、考核金額，并根據班組職工的崗位星級得分的平均值得出班組得分，根據班組得分對班組進行排名、獎勵、考核。《內部考核分配表》能夠提高車隊（車間）的工作效率，確保考核數據的真實性、準確性。3.站段職責。對各車隊（車間）上報的《內部考核分配表》進行審核，特別是對加分條件進行審核，審核無誤后公布星級人員名單，在全段范圍內公示，公示無議后予以獎勵、考核，發放星級等級胸牌。

四、實施崗位星級激勵模式的好處

（一）提高服務質量，讓社會更多了解鐵路鐵路客運系統職工面對旅客、服務社會，服務質量好壞直接關系到路風路譽，崗位星級評定模式將職工積極、努力的工作升華到鐵路服務質量的提高，職工胸前的“星級等級牌”，既是對職工努力工作的肯定，也是其服務質量的展示；一方面增強了職工的榮譽感、使命感，另一方面擴大了對鐵路工作的宣傳，能夠讓社會更多地了解鐵路。

（二）實現從“發工資”到“掙工資”的觀念轉變崗位星級激勵模式實行“排隊掙分”的崗位風險考核，突出了風險控制在安全管理中的地位，使職工明晰了自己的目標價值，認識到勞動報酬是自己干好工作后應得的，而不是完成了各項任務后單位發給的。以前職工是以完成任務、不出差錯為工作標準，而推行《崗位星級激勵辦法》能夠讓職工意識到工作不但要不出差錯，還要積極爭取獎勵加分。只有多干活、干好活，才能少扣錢、多拿錢，實現了由“發工資”到“掙工資”的觀念轉變。

（三）調動乘務人員特別是后進職工的積極性崗位星級激勵模式在職工中倡導嚴防風險“多防多得”、標準作業“干好多獎”的良好氛圍，劃清了“主動賺錢”與“被動受罰”的本質界線，更加切合一線實際，使制度保障安全的作用更好發揮。職工主動爭取星級，實實在在地激發出職工創優達標的上進意識。

（四）深化有效管理內涵，融洽和諧工作氛圍通過崗位星級激勵模式引導、激勵、約束、管理職工，能夠解決量化任務、指標數量層層加碼而導致的干群關系緊張、干的多考核多、干時積極性不高等一系列問題。相信這一模式逐漸會被廣大職工普遍接受和認可，在追高逐低、“分”要必爭的過程中，“比、學、趕、幫、超”蔚然成風，干群關系日趨融洽，客運系統安全優質的目標價值得以最大限度的發揮和體現。

作者：孔繁寧單位：銀川客運段勞動人事科