房地產設計管理論文范文

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一、EPC模式下的設計管理

EPC工程總承包是目前國際上科學規范的工程項目管理模式，由總承包企業受業主委托，按照合同負責對工程總承包項目的設計、采購、施工等階段實施全過程的動態、連續與合理交叉相結合的管理和控制。設計被納入總承包管理模式中，不再是獨立單一的工作，它不僅貫穿整個項目的實施過程，而且與采購、施工單位組成一個有機整體。在項目實施的各階段相互交叉，相互支撐，高效率、高質量地建成項目。

（一）設計與采購的關系。設計與采購同屬EPC模式中，在相關環節協調配合、不可分割。設計向采購提供設備材料請購單及詢價技術文件，由采購加上商務文件后組成完整的詢價文件。采購負責組織詢價，設計負責對制造廠商的報價進行技術評審；供采購確定供貨廠商，設計負責對供貨廠商提供的技術文件及圖紙進行審查與確認。在設備制造過程中，設計協助采購處理有關設計技術問題，必要時設計參加由采購組織的關鍵設備材料的檢驗工作。

（二）設計與施工的關系。工程設計完成后，設計向施工方提供工程項目設計圖紙、文件。在參建各方審圖的基礎上及時進行圖紙會審設計交底，向EPC工程總承包項目的施工方和監理方說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求。根據施工需要及時提供設計服務，解決施工中出現的有關設計問題，并對設計變更進行有效管理和控制。施工方應參與設計可施工性的分析論證，參加重大設計方案討論。

（三）設計與試運行的關系。在EPC工程總承包項目試車調試階段，設計提出必要的試運行操作原則和技術要求，配合項目業主對工程的試車調試給予必要的技術指導與服務，針對工程試運行過程中的問題，由設計提出處理方案并及時解決。

二、基于EPC的設計管理思考

EPC模式很好地解決了當前設計管理中的問題，這種模式的優勢在于：（1）設計、采購、施工均由總包單位負責，統籌協調非常方便，可以很快地解決項目建設中出現的問題，提高了效率；（2）有利于設計、采購、施工的整體方案優化。合同承包商在設計的早期階段已介入項目，能把自己在施工工藝、降低成本、縮短工期等方面的技術知識體現在設計文件中，減少施工中出現問題的可能性；（3）有利于實現項目目標，能有效地對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制；各合同承包商在控制成本、工期、質量等方面都有獨特的優勢，總承包商可以集這些優勢于一身，使固定價格合約的實現成為可能；（4）業主只與一個單位打交道，便于合同雙方協調，避免了多頭協調產生的障礙?？偝邪讲粌H提供設計、采購和施工統籌服務，也提供建設項目的融資、項目建成后的使用培訓和維修等全過程服務。鑒于目前EPC模式還是一個新興的工程管理模式，市場上采用還不廣泛，為此本文提出如下建議：

（一）轉變觀念意識。從根本上轉變傳統的設計觀念和意識，樹立工程項目建設全局統籌協調思想，建立適應EPC工程總承包項目特點的新型設計管理體制，逐步實現由過去傳統的設計管理體制向總承包設計管理方向的轉化，使工程設計逐步納入EPC工程總承包項目管理中，成為其中一部分，充分發揮設計的核心作用和優勢，使工程設計更好地為EPC工程總承包項目服務。

（二）設計文件的質量和深度。在EPC模式下，工程項目對設計質量要求更高、設計深度要求更細。設計質量是決定工程質量、控制工程費用的主要因素，是決定工程項目成敗的關鍵。高度重視工程項目可行性研究報告、初步設計、施工圖設計工作，切實提高可研報告和各階段設計文件的質量和深度，確保其可行性、先進性、合理性。可行性研究報告是確定工程項目投資的依據，也是工程設計的重要文件。企業必須投入足夠的時間和精力到可行性研究中，對工程項目市場、技術、生產、經濟等方面進行全面論證。得出的可研報告內容要全面、詳細、準確、適用，技術方案先進可行、經濟合理，避免因投資估算不準而產生偏差。初步設計是施工圖設計的依據，在編制初步設計文件時，其內容與深度應按照EPC工程總承包項目的要求進行。設計方案和設備選型明晰合理、初設概算完整準確，確保初步設計文件內容的完整性、準確性，確保初步設計文件的深度滿足施工圖設計的要求。避免因初步設計文件編制深度不夠、初步設計概算不準而產生設計偏差。施工圖設計作為項目實施的依據，必須做到內容全面，表達清晰，預算準確。避免出現無謂的錯誤和不必要的變更，保證項目實施流暢，節約成本。

（三）組織、管理措施1、單位之間的戰略合作關系?？偝邪鼏挝桓鶕椖啃枰褪袌鰻顩r，進行優質資源整合，盡可能將各家優勢結合為本項目服務。具體做法是對各設計單位的情況進行了解，根據專業強弱進行分類，如A設計院的方案和建筑專業是強項，B設計院的結構或安裝專業是強項，C設計院的室內或景觀專業是強項。在此基礎上，總承包單位就可同時選擇多家設計單位，分別為項目的各專業進行設計，各取所長，并由總包單位進行總體協調，使各專業密切配合，這樣設計出來的產品肯定是精品。在項目建設過程中，各設計單位在總包單位統籌下與采購部門、施工單位進行密切配合，及時解決各種問題，保證項目建設順利實施。2、精良設計組織、文件、變更管理（1）組織。根據設計院科室業務劃分的特點，EPC項目啟動實施后，可以從專業科室里面抽調合適的人員，成立相應的項目組。項目（設計）經理、總工程師、專業負責人、專業工程師、項目文秘、合同經營及外事聯絡等是項目組應該有的各種單元。項目組一旦成立，各個組成單元必須按時、按要求執行并完成相應工作任務。（2）文件傳遞。EPC模式文件傳遞量大、反復性多、周期長。在文件傳遞管理上要有一套專門的辦法。一般可以歸結為進度周報月報、設計問題咨詢及答疑、設備采購技術規格書及數據表、采購評標、會議紀要、施工圖設計圖紙、竣工圖設計圖紙、設計聯絡單及變更單、試車操作手冊以及員工培訓講義等。（3）設計變更。在EPC模式合同條件下，除了不可抗力、法律變化和業主要求的改變，合同總價和工期都不可以改變，也就是可索賠的設計變更必須要在以上3個條件之一發生時才能成立。任何一個設計變更，都會引起一系列的工作量改變，甚至會導致施工工期延誤。在EPC模式下，設計人員必須重視設計變更，總承包方也需要詳細分析設計變更給工程造價和工期所帶來的影響。如果變更內容較多，涉及許多新的工作量，總承包方新增投資，勢必會影響到整個項目的最終收益。（4）設計收尾總結。設計收尾總結也要視為EPC項目實施的重要環節，設計收尾總結過程也應納入項目管理程序。設計收尾總結工作應由項目經理負責組織完成，設計收尾總結工作主要分為三個部分：第一，對項目過程中發生的全部資料進行整理、歸檔，該工作可以由項目秘書負責；第二，對項目啟動、策劃、實施和控制過程進行全面總結，把成功經驗和需要提高的地方都形成文字材料歸檔，這項工作可由項目組成員共同完成；第三，設計報獎資料準備。

（四）加強人才培養，不斷提高設計人員綜合素質。EPC模式對工程設計人員的素質和能力提出了更高要求，加強復合型人才的培養，使設計人員在掌握專業設計知識的同時，熟悉各地地規，不斷積累工程項目管理經驗，提高設計人員的綜合素質和能力。設計人員不僅應具有豐富的專業技術知識和良好的設計基礎，還應具有所從事工程設計項目的相關閱歷，尤其是已建類似工程項目的相關經驗。充分了解、掌握設計在以往相關工程建設項目中存在的問題，吸取教訓、總結經驗，及時采納對工程建設項目有益的建議，不斷改進和優化設計。

作者：甘元彥單位：重慶林鷗監理咨詢有限公司