石油投資監管經驗及啟發范文

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一、前言

投資是推動社會和企業發展的源動力。對石油企業來講，投資是勘探開發、煉化、銷售三大核心業務的基本要素和前提條件，具有投資規模大、建設周期長、經濟效益突出、不確定因素多、經營風險大等特點，給投資決策和管理帶來較大困難。因此，需要積極探索研究投資管理模式，不斷完善創新投資管理體制、決策機制、運作方式、風險預警、支撐體系、調控手段等。投資管理模式的選擇對企業的成敗至關重要，好的管理模式應對環境有較強的適應性，這樣才能真正成為企業持續發展的保障。本文從投資管理體制和機制入手，對比分析國內外大石油公司投資管理模式的特點，以獲取對國內石油石化企業投資管理的啟示。

二、國外大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制特點。目前，國外石油公司大多采用事業部制組織結構，少部分采用職能制與事業部制相結合的矩陣式結構，而一些中小獨立石油公司主要采用職能式組織結構。以事業部制為基礎的國外石油公司，其組織結構和內部管理模式呈現出三個特點：一是形成了較為完善的公司法人治理結構。國外石油公司在長期的發展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結構，股東會與董事會之間的信托關系、董事會與經理層之間的委托關系，以及股東會、董事會和經理層之間的制衡關系，構成了現代石油公司管理體制的核心內容。完善的公司治理結構為國外石油公司實施有效的內部管理模式奠定了良好的制度基礎。二是組織結構簡潔、管理層次清晰。如埃克森-美孚等國外石油公司將管理機構壓縮調整為四個層次：第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門（財務、計劃、法律、審計、環保等）,為公司的投融資決策中心；第二層為業務經營管理公司，一般按專業或地區設置，為公司的利潤中心；第三層為經營性分（子）公司，是第二層公司管轄的子公司或分公司，一般作為第二層的利潤分中心；第四層為作業區，是直接從事生產作業的基層單位，具體執行生產任務，一般為成本中心。三是內部控制以責任中心為基礎，各管理層次責權明確。為了便于管理控制，國外石油公司將管理層次劃分為不同的責任中心。

公司總部為投融資決策中心，其主要職責是投資決策和資本經營，基本職能是：首先，制定整個公司的發展戰略和投資發展計劃，進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位，進行資產重組（進入、退出、出售、兼并）；其次，根據發展戰略和投資計劃，進行資金籌措、資金融通和資本運營活動；再次，對各個業務經營管理公司的業務領域、投資方向和投資回報進行管理，對其業務活動、組織和人員進行評價考核；最后，對資本收益進行管理，確定股東收益和高級職員的報酬。

經營性子公司（業務公司）為利潤中心，其主要職責是：首先，根據公司的發展戰略，在公司規定的業務領域或地區范圍內，負責具體業務的經營管理活動；其次，負責經營管理具體業務所需生產要素（包括人、財、物等）的市場籌措，降低籌措成本；再次，負責生產要素的使用，即生產經營過程的管理工作，降低生產成本；最后，負責經營管理具體業務產品或業務的銷售工作，增加收入。

生產作業區是成本中心，其基本職責是用一定的成本去完成具體任務，只負責管理生產、安全、環保和成本核算，不負責直接面向市場的原材料采購供應和產品銷售。

2.投資管理機制特點。

（1）限額分級管理機制。殼牌集團公司在投資管理中，投資決策實行限額分級管理，投資規模超過1億美元的項目、戰略性投資項目和跨不同業務公司的項目，由集團公司執行委員會負責審批；其余項目經業務公司技術中心進行技術經濟論證后，由業務公司負責審批。

（2）嚴格的投資決策機制。BP集團公司資本投資批準委員會(CapitalApprovalCommittee簡稱為CAC)是公司最高決策機構，負責審批上游2000萬美元或下游500萬美元以上的投資項目。為保證投資效率和效益，BP集團公司制定了嚴格的投資評價和審批程序（GIAAPs)，對投資項目審批過程進行規范。同時，利用GIAAPs制定了一套規范的項目評價方法，包括測算方法（如項目全周期的凈現值法）、基礎經濟參數的假設（如原油的價格、各國近10年匯率和通貨膨脹率）、項目經濟回報參數指標凈現值（NPV）、內部收益率（IRR)、折現回收期、資本效率等，使得所有申請項目的經濟性具有可比性。

（3）上下充分結合的投資計劃管理機制。殼牌集團公司制定投資計劃，經過自上而下和自下而上的多次結合，確保項目論證和決策科學。如勘探開發業務投資，首先由各國家公司中的資產經營管理團隊將所管轄油田的產量、儲量、投資和成本數據，以及區塊或項目數據上報國家公司，國家公司匯總上報地區公司；地區公司匯總各國家公司的數據，結合油田或區塊的價值，對上報區塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術經濟評價，并將結果上報勘探與生產公司；勘探與生產公司技術中心對各地區上報的油田或區塊采用統一的方式進行評價，并按照效益高低排隊；勘探與生產公司根據本板塊年度投資規模，與各地區公司反復結合之后，地區公司提出投資規模的建議報總部批準后再分解各地區公司，確定各地區公司的投資規模；各地區公司由此確定各國家公司的投資規模，各國家公司再分解到油田或區塊。

（4）以規劃為中心的投資運行機制。埃克森-美孚公司總部投資管理部門每年春季批準并下達關鍵性的規劃基數。規劃基數包括經濟展望，通貨膨脹、利率、石油工業供求情況、原油和石油產品價值等預測，以及化工、潤滑油、航空燃料等具體預測。下屬分（子）公司依據規劃基數，制定投資項目和計劃，上報地區公司。地區公司和管理評估機構對附屬機構的建議進行深入評估和完善后上報公司總部投資管理部門審議。對于地區公司推薦的規劃，公司總部一般不做細節上的修改，由董事會年前簽署。總部投資管理部門批準未來四年的全面業務策略和主要投資規劃以及下一年度的資金支出計劃后，下達執行。

（5）項目價值流程管理機制。BP集團公司規定，所有投資項目嚴格按照資本價值流程（簡稱CVP）管理。CVP將項目過程劃分為進入、評價、選定、定義、執行和運營六個階段。其中，進入、評價和選擇三個階段的作用是保證選擇好的項目，定義、執行和運行三個階段的作用則是保證實施好所選擇的項目。具體來講，進入階段是評價確定項目機會是否與業務發展方向一致；評價階段重點確定項目的可行性及與公司業務戰略的一致性；選擇階段重點在于從多方案中選出首選方案；定義階段重點是確定項目的范圍、成本和時間表，并為項目融資；執行階段是按照項目定義中規定的范圍、成本和時間表啟動、實施和完成項目；運行階段關鍵是對項目所形成的資產進行評估，確保項目實施效果與初始設計一致。根據項目的規模和復雜程度，該流程的內容可以有所變化，具有一定的靈活性。

三、國內大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制的特點。國內大石油公司投資管理均采用“集中投資決策、分級授權管理”的三級管理體制。如中國石油天然氣股份公司（簡稱中石油，下同）的投資管理體制，實行“股份公司—專業分公司—地區分公司（包括全資子公司、直屬院所）”三級管理。中國石油化工股份公司（簡稱中石化，下同）根據一級法人體制的要求，建立了“總部-事業部-企業”三級投資管理體制。中國海油石油集團公司（簡稱中海油，下同）投資管理實行“公司總部-事業部-下屬分（子）公司”三級管理體制。

2.投資管理機制的特點。

（1）堅持先論證的投資決策機制。中石油、中石化和中海油對任何投資項目，都堅持先論證、后決策，投資要有效益、決策要符合程序、項目要落實責任人等制度。中海油明確了重點投資項目、鼓勵投資項目、一般投資項目、限制投資項目以及禁止投資項目的范圍，將項目是否符合規劃方向作為一票否決的唯一條件，將內部收益率、財務凈現值、投資回收期和桶油成本作為評判項目是否可行的四項主要指標。凡按限額規定需報集團公司及總公司審批的項目，必須按程序上報集團公司和總公司審批，獲得正式批準后才能實施。凡按限額規定批準權限的項目，批準文件要明確投資項目責任人，原則上該責任人為投資單位經理。

（2）嚴格的后評價機制。中石油、中石化要求建設項目后評價工作要在各個層次和各類項目上全面展開，并與計劃檢查、概算檢查、審計和效能監察緊密結合。公司每年下達限上項目后評價計劃，并對后評價結果予以公報。所有改擴建項目，必須有后評價管理部門出具的對原項目的后評價報告，作為改擴建項目立項審批的重要參考。

中海油規定，凡生產經營項目，在進入生產經營階段后都要進行跟蹤后評估，全程監控經營項目的經濟效益。計劃管理部負責建立后評估的經濟指標體系，項目所在單位負責具體的后評估工作，定期向計劃管理部報送后評估的經濟指標。當經營項目符合總公司判定的退出標準時，由計劃管理部負責執行項目的退出程序。

（3）投資效益考核機制。中石油要求所有項目投資必須落實回報，并嚴格進行考核。油氣田地區公司當年完成儲量、產能任務要達到100%，并按當年新增產能確定下一年油氣產量和商品量；煉油、化工、銷售、管道項目當年建成投產后，原則上按項目前期論證批復的回報指標進行考核，發生重大變化的由規劃計劃部會同財務部重新核定，并納入當年預算。

在投資項目完成后的兩個季度內，中海油計劃管理部組織投資項目專項審計，提出“投資項目審計報告”。并牽頭組織投資項目的考核工作，生產經營部、財務部、辦公室具體參與。

（4）投資過程控制和責任追究機制。中海油要求實施投資項目必須做到：質量要達到設計標準、費用不超過投資預算、進度符合計劃要求、安全實現“五個為零”。對50萬元以上的投資項目要成立項目組，項目組對投資項目的實施進度、質量、費用和安全負責。不管是整個投資項目還是其中的部分，凡具備招標條件的必須實施招標。項目的變更要進行報批，直至公司下達投資項目變更計劃后，方可實施變更。

中石油要求公司各單位要維護投資計劃的嚴肅性，做到令行禁止、違者必究。凡發現計劃外項目、年度投資規模超計劃或單項工程超概算等行為的，將予以通報批評，并納入單位行政負責人、主管領導和單位業績考核；情節嚴重的，對相關責任人按公司有關規定進行紀律處分。

3.國內外投資管理模式的比較及其啟示。綜觀國內外石油大公司的做法，可以看出均采用了投資分級管理體制:總部作為決策中心，主要負責投資規劃研究和重大投資決策;事業部（專業分公司）作為利潤中心，在總部投資規劃框架內，負責本板塊業務投資決策;下屬企業作為成本中心，負責具體執行。

從國內外大石油公司的經驗來看，他們普遍重視投資規劃、項目決策、過程監控以及實施效果后評價與考核，并建立了相應的機制。受各國管理文化和管理理念的影響，國外大石油公司更注重投資實施前的規劃研究和項目前期研究，注重從源頭控制投資；國內大石油公司則在投資實施后的檢查、評價與考核等方面獨樹一幟。

但是，從整體運行效果和對比情況來看，國內大石油公司的投資管理機制還需要進一步完善，借鑒國外先進經驗，健全項目規劃論證機制、績效考核機制和監督機制，并更好地調動總部、事業部與企業投資管理的積極性與創造性。尤其要注重研究、調動投資活力，充分發揮投資對石油化工發展的推動作用，調動各級投資管理者的積極性和創新性，調動廣大石油化工職工對投資活動、投資監督、投資回報的熱情。

投資決策成敗是企業興衰的根本因素之一，今天的投資就是明天的經營成本，企業講效益就必須從投資這個源頭入手。建議國內大石油公司將投資管理模式研究作為投資管理始終不渝的重大課題。通過國內外投資管理模式的研究，形成一系列管理思想和實施方案成果，有助于科學決策、區別對待、分類指導、扎實推進，對進一步提高投資管理水平、開創投資管理新局面具有重要的現實意義。