企業投資計劃管理決策體系的完善范文

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摘要：投資計劃管理貫穿投資項目全過程，為保證投資計劃有序、高效的運行，根據建設項目往往建設周期長，涉及的部門、單位多，不確定性較大的特點，提出：在制度上，要實現制度建設的精細化、推行和完善項目法人責任制、明確投資項目的審批程序。在風險防范上，項目前期決策階段，要建立科學決策體系，進行多方案的技術經濟比較，擇優確定最佳方案；項目設計階段，要加強技術經濟分析，推行限額設計和標準化設計；項目實施階段，要建立好項目建設期的信息臺賬，對項目進行質量、進度等的全過程跟蹤。在考核上，建立透明的監督機制，推行全過程量化考核。

關鍵詞：制度建設；風險防范；全過程臺賬；量化考核

投資計劃管理是一項貫穿投資全過程的管理，按階段分為決策階段、設計階段、實施階段。周期長、涉及的部門多、涉及的專業廣，是國企管理的重點。

一、國企投資管理存在的主要問題

（一）投資管理業務環節多，效率及準確性受影響從基層的需求提報，到投資管理部門的需求匯總、分流、結算等流程，環節多，易導致效率低、準確性受限。

（二）未實現部門間的信息共享與投資控制相關的管理平臺一般包括ERP、合同管理系統、審計管理系統、生產經營系統等，系統相互獨立，不能實現統一信息平臺的管理，必定導致大量重復輸入數據，影響工作效率。同時，由于各系統不能共享，對于投資管理這種連貫性很強的業務，下游不能及時獲知上個環節業務處理情況，也影響了作業的準確性和效率。

（三）缺少投資控制全過程管理的手段往往出現如下問題：（1）資料口徑不一致，相互之間的銜接、溝通不及時。（2）參與者達不到全面控制投資的程度。目前，各單位都要求造價人員參與項目投資管理的所有階段，但局限在參與的程度上。例如，設計人員一般偏向于安全實用、技術先進；造價人員僅在“限額設計”基礎上審查是否超標，不一定能提出哪些方面降低設計標準的建議。（3）信息傳遞失真。不同人在不同階段參與不同工作，往往是張三參與了可研報告的審查、李四參與了設計及預算審查、王五參與了工程監督等等。在張三、李四、王五之間的信息傳遞中，因責任心、業務水平參差不齊等情況，且不同人對項目的理解可能存在差異等，導致幾輪傳遞后信息失真。

（四）結果不具體如“A協助部門”提交“A材料”怎么樣才算合格。不明確該標準，會出現“負責任的員工提交比較合格的材料，不負責任的員工提交的材料很粗”。（五）審查層級不清明確由××處長預審、××副局長復審、××局長終審。預審中，××處長提出自己的意見，負責編制材料的人員按他的意見修改了，交到××副局長復審，××副局長又提出不同乃至相反的意見。這樣的情況往往反復出現，讓底下人不知該怎么辦，簡單的“誰官大聽誰的”，可能會被穿小鞋。（六）考核不明誰來考核、什么時候考核、標準是什么、獎懲措施是什么？特別是對于管理部門，往往年終由各部門、下級單位打分，導致出現人情分、權利分。

二、解決辦法

（一）制度建設[1]將復雜的管理系統分解為功能明確的多個子系統，直至分解為單一業務流程。1.不斷實現制度的精細化，使制度邊界變窄以項目管理環節為綱、操作步驟為目，逐一明確責任主體及其相應的權力和義務；對責任交叉的事項，根據重要性、相關性程度盡可能細化。以內控為主線，對現有投資計劃管理制度進行標準化改造和提升，特別是要明確各業務銜接點的負責單位、負責崗位，所有業務銜接點只能有一個負責部門、一個負責崗位。2.推行和完善項目法人責任制，從源頭上控制投資項目法人責任制是國際上的通行做法。由于法人對建設項目從決策到生產經營管理全過程承擔了法律責任和風險，避免了只有眼睛向上爭項目、爭投資的積極性和動力，而沒有科學決策、籌集資金、控制項目質量、工期、造價和提高效益的積極性和壓力。3.明確投資項目的審批程序[2]（1）投資建議計劃。各單位、部門于每年某月編制下一年度投資項目前期工作建議計劃并報上級計劃部門；未列入前期計劃的項目在下一年度不予安排。（2）可行性研究。列入前期計劃的下一年度項目可行性研究報告應在本年度的某月編制完成并上報。投資管理部門按程序辦理相關報批手續。（3）年度投資計劃。投資管理部門按上級確定的年度計劃，結合各部門工作量安排和各單位的生產經營任務，于某月編制完公司年度投資計劃，經審查、批準后下達。（4）批次投資計劃。投資管理部門按上級下達的年度投資分批計劃和本公司年度投資計劃，依據各部門和單位的批次計劃建議，綜合平衡后制訂批次投資計劃，報公司批準后下達。（5）投資計劃調整。原則上不予調整，確需調整的，必須按計劃審批程序重新報批，經批準后方可調整。

（二）投資實施前的投資計劃管理1.前期決策階段（1）建立科學決策體系，合理確定投資估算。投資估算是工程項目投資管理的龍頭，建立科學的決策體系，明確決策責任制，編制高質量的估算指標，是抓好投資估算這個龍頭的關鍵。（2）進行多方案的技術經濟比較，擇優確定。生產工藝及設備的選型，既要“先進適用”，又要“經濟合理”，從而優選出最佳方案。2.設計階段（1）技術與經濟結合，必須有經濟評價部分。要求工程、經濟人員密切配合設計人員，認真作好多方案的技術經濟比較，優選出最佳方案。（2）推行限額設計。限額設計體現了設計標準、規模、原則的合理確定，以及有關概預算基礎資料的合理取定，通過層層限額設計，實現對投資限額的控制與管理。（3）推廣標準化設計。采用標準化設計可提高設計速度、節省設計費用；提高勞動生產率；節約建筑材料，降低投資。

（三）項目建設期的投資計劃管理一旦項目實施，還要根據建設中出現的新風險采取新的防范和化解措施，至關重要的有以下方面。1.建立項目臺賬，對進度、質量全過程控制目前，大多數投資管理部門都進行了投資計劃管理網上運行，但不同程度地存在管理粗放的問題。如：遇到延期時，有延期原因及變更后的進度方案，但缺乏具體的臺賬。應增加這些臺賬，例如，××人××時間提出的××問題、××人提出的××解決方案、××人確定采用的××方案、××人××時間提交變更后的方案、現場出現問題的溝通記錄、相關報告及資料……使任何情況有據可查，便于監督、考核的具體量化，也能有效地保證工期。2.嚴格審查現場簽證（1）嚴格執行辦理現場簽訂的條件：①與合同相比較是否已造成費用增加；②造成費用增加的原因不是承包商的過失；③按合同規定不應由承包商承擔的風險；④承包商在事件發生后的規定時限內提出了書面的索賠意向通知。（2）嚴格審查簽證單。審查現場簽證先要看簽證單上現場代表及監理工程師的簽名，業主是否蓋章，承包商的蓋章是否齊全，日期是否注明，有無涂改等。若缺一，則不予辦理。（3）認真審定投資增加值。（四）承包商的分級管理3.積極推行框架協議年初組織生產、工程、技術、經濟等方面專家對大宗及通用物資統一招標，與供應商簽訂框架協議。通過大宗采購降低投資，同時把管理人員的精力從簡單操作中解脫出來，進一步加強現場控制。4.承包商分級管理依據承包商實力、服務質量、進度及性價比，每年度對承包商業績進行綜合評分，將承包商劃分成A、B、C三類，分別采取不同工作量安排、不同結算價格，既調動承包商的積極性，又能不斷改進質量、降低成本。（1）按照A類承包商占60%（舉例，下同）、B類占30%、C類占10%的比例安排工作量。（2）采取三類結算價方式。對A類承包商按定額結算，B類按定額的98%（舉例，下同）結算，C類按定額的96%結算。

（五）實行輪次化結算跟蹤和造價分析，不斷修正定額，穩步降低造價通過優化設計、應用成熟的工藝，建立投資優化體制，確定各輪投資優化目標，不斷修正定額、降低投資。

三、管理辦法軟件化，不讓其流于形式

（一）采用信息化手段將制度固化到信息系統中，提高制度的剛性（1）編碼、數據、表單標準化建設。統一各產品、客戶、供應商等的編碼，制定統一的管理檔案、編碼規范；統一核算方式，提高數據的準確性和可比性；統一的報表格式，為投資數據的匯總、合并和分析提供條件。（2）嚴格的權限設置。各類數據一經公司確認便不得修改，如需修改則要由上級部門授權。（3）數據的全程可追溯。提交后再修改的記錄不允許刪除，體現投資計劃管理的公開、透明、全程可追溯性，減少人情干預等情況，體現投資管理的嚴肅性。

（二）建立表單化的個人周計劃、周結果監督體系，提高制度的執行力在國企難以實現對個人嚴格的績效考核情況下，不妨采用表單化的個人周計劃、周結果監督體系。每周末對下周做一個周計劃（要做什么事、需要部門提供哪些方面的支持），并對本周結果進行填報（哪些事情是完成了的、哪些沒有完成、沒有完成的原因、改進及補救措施等）。

結語

投資計劃管理是一項投資項目全過程的管理，需要建立精細化的管理制度，建立建立科學的決策體系，推行限額設計和標準化設計，建立好項目全過程的信息臺賬，對項目質量、進度等進行全過程跟蹤，建立透明的監督機制，推行全過程量化考核。尤其需要注意的是以軟件形式固化制度，體現投資管理的嚴肅性、考核剛性、制度的執行力。可以說，嚴肅性、剛性、執行力是投資計劃管理的根本。

參考文獻：

[1]王先曉.油田基礎建設項目的投資控制與管理[J].企業改革與管理，2016，（4）.

[2]陸紹凱.項目管理的研究前沿[J].太原：技術經濟與管理研究，2005，（1）.

作者：許延軍 單位：陜西延長石油有限公司