中層管理人員績效范文

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1基于素質的績效管理

傳統的績效管理系統關注從事該工作的結果是什么，關注短期的績效，屬于結果導向；基于素質的績效管理更加強調的是如何發揮人的潛能，利用人的優勢，在揚長避短的前提下提高績效。實現入崗匹配。因此，關注的是從事該工作的素質是什么，關注當前與未來的績效，屬于能力導向。同時，素質模型分析為績效管理提供了新的思路和技術基礎：首先，基于素質模型的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定素質發展目標；績效標準的設計應對員工的貢獻和素質發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當的平衡；其次，素質特征分析應用于績效管理可以更好地指導績效考核。企業在績效評估時應從目標的完成、任務績效的提高和素質的發展三方面來進行；再次，溝通是績效管理的一個關鍵環節，基于素質模型的績效管理為績效溝通增添了新的內涵，同時也為績效管理確立了新的發展方向。

2素質模型的提出

素質是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效差異的個人特征(見圖1)。

在圖1中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的難易程度不同。在水下越深。通常越不容易被挖掘與感知，是其潛在業績。而水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。

素質是個體完成任務，形成績效和繼續發展的前提。任何一個個體的成就與發展，都離不開其良好的素質。績效與素質的關系是表與里的關系。素質是績效的內在條件，而績效是素質的外在表現。由此，我們可以認為：如果把影響績效的素質加以量化，使之具有一定的信度和效度。就可以把它運用到績效管理中，幫助員工獲得更好的績效。

以素質為基礎的績效管理的根本在于素質是區分績效優秀與績效一般人員的最好依據。而要根據素質來衡量員工的績效水平，就需要一個統一的衡量標準。這個標準由一套保證從事某類工作的員工能夠取得高績效的素質及其素質等級所構成。這個保證員工能夠取得高績效的標準體系就是素質模型。

3素質模型的建立

3、1選擇研究職位

在本研究中，選取c企業中層管理者作為研究職位。這些管理中層人員可能屬于不同的部門，如生產部、運行部、后勤部、財務部、辦公室等。

3、2選擇標桿

C企業實行績效考核已有多年，基本上都以目標考核和職工代表大會測評相結合的方式進行。為此確定績優人選應達到如下標準：①在該單位該崗位上任職三年及以上；②連續兩年廠部年度目標考核均為稱職；③連續兩年全廠職工代表大會中測評稱職分大于60分且稱職和基本稱職總分大于90分；④最近三個月月度工作完成績效考核均為B級及以上。

根據上述四個標準，最終從c企業選定了9名中層管理人員作為績優組研究對象，另外15名中層管理人員作為普通組研究對象，進行行為事件訪談。

3、3關鍵事件訪談

通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。該方法不僅能夠提取知識、經驗、技能等信息，更為重要的是它能有效提取冰山之下的素質內容。對這兩組研究對象分別進行關鍵事件訪談，將訪談錄音轉換為文字。

3、4素質模型框架

對各訪談報告的事件描述進行主題分析，切入點是觀察行為事件訪談過程中績優人員與一般人員對關鍵事件的描述，以及問題回答的差異，發現決定績效優劣的關鍵行為，并按該關鍵行為在訪談中出現的頻次進行排序，同時將相近行為進行歸類，以便確定對應的素質，從而建立素質模型的框架。(如表1)

3、5建立研究模型

請專家小組采用5點法進行重要性打分，確定該C企業中層生管理人員最終的績效素質模型。

專家小組成員由五位來自部門經理和兩位來自人力資源部正副主任擔任，由于他們對該企業中層管理人員的崗位職責、工作內容、任職要求、績優結果和績優表現都有比較深入全面的了解，工作當中都有過密切的配合，并在現在的工作中參與對這些崗位的考評，所以由他們組成專門小組來評價該企業中層管理人員的績效素質模型具有較高的信效度。

在對各素質進行釋義后。請專家小組成員采用投票法對各素質項打分，即每位專家小組成員給各項素質要素根據重要程度從1—5打分，1表示不重要，5表示非常重要，將各素質要素的所有成員的打分累加，得出這個素質要素的最終得分，找到最關鍵的績效素質，構建成該C企業中層管理人員最終的績效素質模型。

經過專家小組與任職者及企業領導進行討論和分析后，確定溝通能力、團隊合作、正直誠信、專業知識、領導能力、事業心、計劃執行七項為企業中層管理人員的核心素質，并以此搭建中層管理人員績效素質模型。

4中層管理者素質模型在績效管理中的應用

該c企業的做法是：中層管理者個人業績考核考慮以下三個方面：日常崗位職責執行情況評估；業績完成情況評估；能力素質要求達成情況評估。

根據業績評估結果和能力素質要求評估結果，運用業績與能力素質評估矩陣可將管理人員劃分歸人四個區域，見圖4。針對位于不同象限的人員，采取不同手段(如培訓、內部流動、晉升、淘汰)將個人素質與其崗位和預期業績結果進行最優匹配，從而提升組織效率。

(1)象限1——不合格者：對于此類在素質和業績都有失缺的管理人員。首先與其溝通業績情況，討論確定短期救治性業績目標；然后提供1至2個月的培訓，幫助其獲取滿足該崗位需求的管理技能；培訓后，根據觀察期業績的好壞，最終確定該管理人員是否被淘汰，或是否需要調換崗位。

(2)象限2——努力工作者：位于該象限內的管理人員工作業績不錯但素質尚有欠缺。將他們發展成為業績最優者可能需要一個較長期的過程，為其設計一個長期的培訓課程以達到提高其管理者所要具備的七項核心素質，并通過輪換管理崗位提高其管理能力。

(3)象限3——具有潛力者：該象限內管理人員有素質但業績不佳。由于業績不佳的原因多種多樣，我們建議企業多與此類管理人員進行溝通，找出表現不佳的原因，提出相應的解決方法，并向其告知企業的期望，鼓勵發揮自身優勢，創造更優業績。

(4)象限4——優秀人才：該象限內管理人員有素質同時也擁有優良的業績。此類管理人員屬于企業佼佼者，是提升組織能力的有生力量，企業應該對其進行保留、投資和發展。我們建議企業通過提供升遷機會，讓他們在更具挑戰的工作職位上充分發揮他們的才能。