企業核心競爭力范文

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一、核心競爭力的概念、特點及構成

（1）核心競爭力的概念。企業興衰更迭、大小變化的根源何在？決定企業生存和發展的最根本因素是什么？企業競爭優勢的源泉以及怎樣獲得可持續競爭優勢的問題，是我們研究企業生存和發展的關鍵。

1990年著名管理學家普拉哈拉德和哈默爾在權威雜志《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文，首次提出了核心競爭力這一概念。認為核心競爭力就是“企業內部的積累性學習，尤其涉及如何協調多種生產技能和整合多種技術流的問題”。眾多學者在此后進行了大量的研究工作，關于核心競爭力的研究，還沒有形成一套完整的理論框架，也沒有形成一個普遍接受的企業核心競爭力的概念。

（2）核心競爭力的特點：

1、價值性。核心競爭力是富有戰略價值的，它能為企業創造更高價值；它能為企業降低成本；它能為顧客提供獨特的價值和利益，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2、獨特性。企業核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和積淀而成的，企業不同，它的形成途徑不同，它為本企業所獨具，而且不易被其它企業模仿和替代。

3、延展性。核心競爭力的延展使企業獲得核心專長以及其它能力，它對企業的一系列能力或競爭力都有促進作用，它為企業打開多種產品市場提供支持，能夠較大程度地滿足消費者的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現的，從而可為企業不斷創造新的利潤點。企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可在相關的領域衍生出眾多技術和產品，給企業帶來巨大利益。

4、動態性。企業的核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中逐漸形成的，與一定時期的產業動態、企業的資源以及企業的其它能力等變量高度相關的。隨著彼此相關的變化，核心競爭力內部元素動態發展，導致核心競爭力動態演變，這也是一個客觀必然。

5、長期培育性。企業核心競爭力不是一個企業能在短期內形成的，而是企業在長期的經營管理實踐中逐漸形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性、動態性的特征，也都與其長期培育性有直接的關系。

（3）核心競爭力的構成

1、企業文化力。有人問世界前10強，為什么你們能在激烈的市場競爭中取得如此輝煌的成績？他們的回答是：我們在留住一流人才的方面是成功的，也就是說我們在構筑留住人才的文化環境方面是成功的。由約翰•科特和詹姆斯•赫斯特于1997年所寫的《企業文化與經營業績》一書，明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。在當今日新月異的世界里，一成不變的企業文化在未來10年中，對企業經營管理會有更大的負面影響，這一點是可以預見的。”由此可見，企業文化的競爭表現為企業競爭的高級階段，對企業核心競爭力的構筑可以起到決定作用。

文化的含義非常豐富，我們在此不再展開討論。企業文化也被認為是現代管理理論發展的最高階段。企業文化是一個復雜的系統，它通過企業成員價值觀與企業價值觀的高度統一，通過組織獨特的管理制度體系和行為規范的確立，使管理的效率得以提高，使企業得以迅速發展。文化作為一種可傳承性的資產，本身就具有巨大的價值，當企業文化力作用到企業的產品時，這種價值更是難以估量的，從消費產品到消費文化，企業文化力的價值性越來越受到人們的重視。從文化的特征來看企業文化力，它的形成是一個長期的動態的過程。企業文化在長期的培育過程中，由于每個企業的員工、企業的發展過程、經營管理手段方法及成長的環境各不相同，企業文化具有鮮明的企業特征，伴隨著企業的成長，獨特的企業文化力也在動態的發展變化。

2、企業學習力。企業學習力是企業文化力作用的結果，是將外部知識進行企業內部化的能力。企業文化力孕育下的學習力使知識內部化、隱性化，為企業創新力提供了知識源泉；同時，通過它對知識的沉淀，使企業獲得新的價值、新的管理方法，使企業文化力更加強大。普拉哈拉德和哈默爾最初在定義核心競爭力時也認為核心競爭力是“企業內部的積累性學習”。在產業結構突變、游戲規則重寫的新競爭時代，學習力是應變的根本，只有重視學習、用心學習，組織才能徹底改變，企業才具有競爭優勢。

學習力的培養也是一個長期的過程，它是在一種先進的企業文化力的作用下，在工作中不斷實踐、不斷再學習中動態形成的。在企業文化力作用下長期培養形成的學習力本身，就具有很高的獨特性，而它又使企業從外部獲得的知識內部化，企業內部的知識隱性化。這種隱性化的知識也具有高度的不易模仿性，同時，這種隱性化的、不易模仿的知識在轉移到產品中時，無疑增加了產品的價值。因此學習力同樣具有價值性。可以看出企業文化力作用下的學習力同樣具備核心競爭力的特征，它為創新力的產生奠定了知識基礎。

3、企業創新力。創新就是改變現狀。我們所說的企業創新力的表現遠不止是技術創新，還包括組織的創新、管理的創新和價值的創新等，這些創新的綜合結果是企業的核心專長。因此，創新力是核心競爭力中最易直觀感受的。許多學者也認為創新力就是企業的核心競爭力，創新力只有在企業文化力的作用下，才能有正確的發展方向；學習力為創新力提供了知識基礎；同時企業價值觀、學習方法的創新，又使企業文化力和學習力得到了進一步的發展和升華。

創新力使企業能夠結合自身的資源情況，發展本企業特色的核心專長，這個過程也是創新力的進一步延展。這些核心專長具有更高的獨特性、不易模仿性，當創新力發展的核心專長轉化為產品時，顧客會從中得到更高的價值，而企業可獲得超過同行業水平的超值利潤。因此，創新力具有更大的價值性。企業基本的競爭戰略有總成本領先戰略和差異化戰略，企業要想真正成為該行業的領導者，我認為最終還得歸結于技術創新。創新力是在企業文化力的作用下，經過長期不斷的學習、實踐，再學習、再實踐培育形成的。創新力在這個動態的發展過程中，為企業的核心專長在市場競爭中提供源源不斷的能量，從這個角度看，它為企業帶來的競爭優勢更為明顯和長久。因此，在企業文化力和學習力作用下的創新力，同樣具備核心競爭力的特征，是核心競爭力中的重要組成部分。

二、企業的多元化經營

20世紀中期，美國著名的戰略管理學者安索夫提出了其產品—市場擴展理論，最早提出多元化戰略。作為一種企業成長的途徑，多元化經營戰略在國際大型企業中的成功運用，帶動了企業的高速發展。世界著名的企業集團，如美國通用電氣等都是多元化戰略的典范。多元化戰略是在企業的主營業務不能實現企業目標的情況下設立的新業務，它一方面可以為企業增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業資源分散，核心專長得不到充分發揮，過快、過多的多元化會使企業迷失方向。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常盛行，然而我國企業對于多元化經營戰略的理解和運用存在著誤區，由此形成的非相關多元化使中國企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。

三、核心競爭力與多元化經營的關系

企業的核心競爭力與多元化經營之間有密切的聯系，二者相互影響、相互制約，其關系主要體現在以下三個方面：

1、核心競爭力是企業多元化發展的基礎。企業以核心競爭力為基礎進行多元化經營，會使多元化經營領域的選擇更為合理，更能保證成功。首先，核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。核心競爭力為基點的多元化發展實際上是對企業主營業務發展的進一步支持。其次，核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。如果各個分公司能夠分擔某種業務的成本，規模效益將使每個企業的成本都低于其單獨運作時的成本，那么每個分公司或子公司的盈利能力將高于獨立的企業。最后，核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。核心競爭力為基點的多元化延伸使企業維持了自身的經營特色，企業很快在新的產業中能夠獨樹一幟，樹立自身的產品或服務特色，使消費者體會到新的產品或服務，從而能快速樹立企業品牌，實現新戰略的成功。

2、多元化經營是企業維持與發展核心競爭力，保持競爭優勢的一個重要手段。由于核心競爭力具有延展性的特點，可以為企業進入多元化市場提供基礎。同時，如果企業始終專注于專業化生產或服務，那么，它就只能在單一產品市場上取得優勢，并且由于產品生命周期、市場波動等因素的影響，其優勢還不能持久，核心競爭力的持續發展就面臨枯竭的危險。因此，圍繞企業核心競爭力進行適當的多元化拓展，是維持與發展企業核心競爭力，保持企業長期競爭優勢的重要渠道。另一方面，企業的核心競爭力是企業最重要的資產，而且具有極強的發散性。專業化生產固然能鞏固現有產品的現有競爭能夠地位，但是也會造成這一寶貴資源的極大浪費。只有通過適當的多元化經營，才能有效發揮企業核心競爭力的最大效益，實現企業長期利潤最大化。

3、適當歸核化，強化核心競爭力，成功運用多元化戰略。企業多元化發展必須有一個重要的隱含假設前提，即企業應具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優勢的能力，也就是核心競爭力。企業資源與管理能力的有限性與多元化產業對企業核心競爭力要求之間的矛盾，意味著過度的非相關多元化經營戰略必須作出科學的調整。因此，企業主動穩妥地從一些非相關多元化經營領域脫身，將與主業發展關系不大或沒有發展前景的業務逐步剝離開來，精于主體，集中資源營造相關多元化的競爭優勢，即企業的“歸核化戰略”。簡單地說，歸核化戰略就是要求企業集中資源，培育其核心競爭力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路。我國企業正在探索一種中間的戰略變革形式，即多元化戰略與歸核化戰略的融合。這種戰略融合表現在：首先，塑造核心業務，一方面把一些與主業無關或把無發展前景的部門出售出去或分離出去；另一方面則繼續兼并收購一些與主業相關并有助于擴大核心競爭力的企業，形成強大的核心業務層面以獲取利潤。其次，有步驟地在其他領域進行多元化的投資控股，而非多元化的經營。這種戰略的融合意味著：注重核心競爭力的培養不等于企業只能專注于某一特定行業，而有限的多元化投資必須要在核心主業的支撐下進行，對于一個成長型企業而言，發展的關鍵是如何將這兩種戰略有機結合起來。

總之，我國企業選用多元化戰略時，應該善于在多元化經營與核心競爭力之間尋找到一個平衡點。看企業的多元化經營是否以核心競爭力為基點，并且又通過多元化強化了其核心競爭力。另外，還應結合自身的能力變化和具體的市場競爭狀況，適當歸核化。

提要核心競爭力是企業可持續發展的源泉和基礎，多元化經營戰略是企業發展的一種思路和模式，核心競爭力的培養也不意味著企業只能專注于某一特定行業的生產和經營。本文從核心競爭力與多元化經營之間的關系分析發現，二者確實存在著密切的關系，是相輔相成的。多元化經營以核心競爭力的培育提升為基礎，核心競爭力也須利用多元化經營等來擴大競爭優勢，企業應適當采取歸核化戰略。