高校內部優化的人力資源論文范文

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一、引官從教：追求人才資源配置最優化

（一）政策引導2011年7月，學校黨委、行政經過反復研究，出臺了中層領導班子和處級干部競聘上崗實施方案，推出了“導向科研、導向基層”政策，［2］學校鼓勵符合競聘條件的非教學科研人員競聘教學、科研崗位；鼓勵在同一處級崗位上，連續任職2屆及以上的高級專業技術人員，專職從事專業技術工作；管理服務單位處級干部一般應有教學單位處級任職經歷；新提拔的正副處級干部，原則上應到教學單位去任職；規定從事科研工作和在基層工作的同志，工資津貼比同崗級的機關人員上浮一定比例；建立“學科特區”，給予科研機構獨立的決策權和行政權，使其在人才引進、財務管理、內部分配、條件配置上優于其他機構部門；對科研機構實行契約經費、配套經費和獎勵與成果轉化再獎勵“三段式”經費配套，并給予其充分的支配權。依據這一政策，一批優秀人才到了科研院所和基層單位，基層與機關處室的干部交流達到四分之三。這種交流改變了干部的思維定勢，較快適應了綜合性大學的發展要求。2012年7至8月，學校開展了專業技術崗位競聘工作。競聘涉及1882位教學科研管理教輔崗位的專業人才。黨委制定了“導向教學、導向高層次人才”的競聘原則，把2011年的“導向基層”明晰為“導向教學”。“導向教學”就是讓科研人員必須兼顧教學，機關內限制很嚴的“雙肩挑”人才也必須兼顧教學，凡擔任教授特聘崗位者，一律不能擔任正處級行政職務，以保證有足夠的時間和精力投入到教學科研中。“導向高層次人才”就是待遇要導向高層次人才，學校設了教授特聘崗位一二級各為10個，三級崗位30個，為教授提供了更寬更大的平臺。

（二）利益疏導學校大大提高了教學科研崗位人員的待遇。教授最末位四級崗位的津貼每月也要比“處長”多20%，教授三級崗位每月津貼比“處長”多40%，特聘教授二級崗位的崗位津貼則是教授四級崗位的5倍左右。特聘教授一級崗位的津貼根據教授個人貢獻大小，一般在150萬元到200萬元左右；貢獻特別突出者，另外獲贈別墅一套。對全職引進的院士、長江學者、知名專家在待遇給予巨大優惠，在科研上給予大力扶持，在教學上給予特別激勵；對柔性引進的人才按照“一人一議”的方式進行，吸引人才來校承擔某門課程講授、帶動某門學科、建設某個實驗室，以及推動與區域經濟合作、拉動文化傳承創新等工作任務。這些措施有力推動了人才資源的合理流動和優化配置。

二、棄官從教：實現人才資源價值最大化

人才資源配置方式的不同，會造成人才資源效益和價值實現的差異。學校16位管理干部辭去管理職務當教授、做教師，是他們的自主選擇，更是學校引導和疏導的結果。這些高水平人才，辭去一個處長，帶起一個學科，創建一個品牌，其價值意義會更長更久。

（一）回歸自信擺脫官學矛盾困擾，是辭官從教者的興奮點。他們當年是因為“學而優則仕”而被選拔擔任中層領導，大多在從事管理工作的同時一直堅持做科研且成果不斷，但付出的是時間、精力的雙倍代價，在雙肩挑的同時，往往因管理與科研難以兼顧而手忙腳亂。此次重回科研一線，讓他們感到“如魚得水”，收獲頗豐。如特聘二級教授、原資源環境學院院長于興修辭去院長職務后，為學校爭取到多項國家自然科學基金項目，本人也入選了教育部新世紀優秀人才支持計劃。他帶領的團隊很快爭取到了學校為數不多的省級重點實驗室。找回教學科研的良好感覺，是辭官從教者的最大動力。教授與處長的收入和待遇相比較，可能稍高一些，但“辭官從教”的最大動力，還在于興趣和能夠做自己喜歡做的事情。辭去社會科學處處長的汲廣運教授，回到自己擅長的文史研究領域后，很快參加了全省兩個省級文化工程項目，認為“回到教學科研一線，又找到了與學生們在一起的感覺”。辭去紀委副書記的劉兆明教授從事管理工作10余年，現在主動應聘轉回現代中藥研究所做學術骨干，開展金銀花種植、加工、使用標準研究，他認為做科研的價值會高于做管理工作。

（二）彰顯價值對于學校的此項改革，有人提出了“待遇論”觀點。毋庸諱言，學校為教授提供了比較優厚的待遇，就是下決心改變價值導向，調整利益分配機制，讓教授的地位得到尊重和凸顯，讓其價值得到充分的認可。黨的十八大報告提出要改革分配制度，完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制。教學、科研工作是復雜的腦力勞動，是學校辦學的中心工作，應該予以激勵和傾斜。何況，教授要拿到崗位津貼并非易事。以教授三級崗位為例，教授任期內要承擔2門本科及以上課程的講授工作，平均每學年完成不少于240標準學時的教學工作量；教學質量綜合考核均為良好及以上，指導學生考研或高質量就業，同時，任期內必須獲得國家科學技術一等獎額定位次或者二等獎前五位，獲得國家教學成果特等獎額定位次或者一等獎前五位等。同時，我們以三年為周期，對教授們實行動態管理、動態考核，為他們出成果提供了比較大的空間。從投入產出的角度講，人才使用效益還是相當突出的。

三、弱官強教：優化調整教育資源配置結構

從某種程度上說，人才資源是關系學校存續與發展的“救命資源”。作為一所大學特別是地方大學，真正的出路是讓高層次人才回歸“學本位”。只有如此，才能人心思學，人心思進，風清氣正，凝心聚力，推動學校辦出特色、辦出水平、辦出活力，辦成品牌。高校要回歸其本位，就必須真正提高教師的地位和肯定教師的貢獻，資源、待遇和榮譽向教師傾斜，使教學、科研崗位成為高校中優秀人才聚集的地方。因此，學校一直努力營造“尊重知識、尊重人才”，“比業績、比貢獻”的良好氛圍，充分發揮了人才效益。

（一）積極推進教授治學臨沂大學學術委員會主任不再由校長擔任，而改由最受大家認可的學術領軍人物任職，各學院的行政管理干部不能擔任教授委員會主任，而由本學院最權威的教授任職。這樣，學科規劃、職稱評聘、發展規劃制定以及相關的資源配置、學術成果水平鑒定等權力都回歸到學術委員會、教授委員會，從機制上避免了行政權的過多干預。充分發揮了教授在教學、學術研究、學科建設和學校管理中的指導作用，強化了教授治學和“學本位”。

（二）優化以“學本位”為核心的資源配置結構學校在教育資源配置方面堅持以“學”為本位，將人財物等向教授和一線教師傾斜。學校把行政辦公用房壓縮了五分之二，余出了6200平米辦公用房來建設教授工作室、［3］教師備課室、教學科研平臺、課題研討室，并配置了先進的儀器設備，極大改善了一線教師的工作環境，再一次把弱化“官本位”強化“學本位”推向深入。學校不斷加大對教學、科研工作的支持力度。在2014年學校財務預算中，對教學科研運行、科研經費配套、儀器設備、圖書資料購置投入1.7億元。進一步引導干部實現從“我是管理者”到“我是服務者”角色的轉變，真正做到為教授搬板凳，而不是指揮教授搬板凳［4］，增強教授們回歸教學、科研一線工作的自豪感與成就感，讓教授們安心教學、潛心科研，真正消除后顧之憂。

四、改革成效：催生了顯著社會效益

臨沂大學完善內部治理結構的系列舉措產生了顯著社會效益，既引來了高層次人才，又培育了高層次人才，促進了我校內涵建設水平的跨越式提升，產生了顯著的社會效益。《光明日報》在頭版頭條進行了重點報道，配發了短評，并分8次進行了“‘臨沂大學辭官當教授現象’后續報道”，［5］全國上百家媒體予以追蹤報道和熱評熱議。省委副書記、省長郭樹清同志專門讓臨沂大學在他主持召開的全省高校改革與發展座談會上發言，并在全省創業創新工作會議、省十二屆三次人代會政府工作報告中或批示中，對學校完善治理結構的探索以及學術突破給予肯定。三年來，學校新世紀人才由原來1人增加到7人，實現了國家千人計劃、長江學者、國家杰出青年零的突破，解決了臨沂大學人才隊伍長期以來“有山無峰”問題。2012年有2人被評為“山東省首席專家”，1人獲評新世紀人才，1人獲得“山東省有突出貢獻的中青年專家”稱號；2013年又有2人被評為“山東省首席專家”，1人獲評新世紀人才。在高層次教學學術人才的強力支撐下，臨沂大學更名后，國家自然科學基金每年以超過50%的速度遞增，三年共獲批70項，是臨沂大學過去總和的10倍多，位列省屬高校第10位；2012年和2013年在《自然》和《科學》上4篇，其中3篇發表于2013年，臨沂大學的自然出版指數列全國高校第8位。與臨沂市合作建立了“區域經濟協同創新中心”和“文化傳承協同創新中心”，申請了2項世界PCT專利和1項國家發明專利；獲得了山東省首屆“文化創新獎”；師生自編自演的大型紅色歌舞《沂蒙印象》獲得泰山文藝獎；大型民族交響樂《沂蒙暢想》被教育部指定為全國高雅藝術進校園演出劇目；大型情景劇《沂蒙情深》也成為群眾路線教育實踐活動的重要載體；教育部還在學校設立了全國12家之一也是山東省唯一的全國高校思政理論課教師社會實踐研修基地、全國四個黨性教育基地之一，目前學校有國家級、省部級學科平臺和研究基地近30個。三年來，臨沂大學在校生在全國性專業大賽中獲獎400多項，在全省性專業大賽中獲獎1800多項，學生木球隊、啦啦操隊作為國家隊出征世錦賽，都取得了優異成績。2013年11月，成功獲批為山東省第二批應用型人才培養特色名校立項建設單位。改革實踐的巨大成效，為高校進一步完善內部治理結構，增強辦學活力，提高辦學質量和辦學效益奠定了基礎，我們要為辦好人民滿意的高等教育而不斷努力。

作者：丁鳳云單位：臨沂大學